Ο CEΟ ως manager

Στο άρθρο αυτό θα εστιάσω στο ρόλο του CEO ως manager. Οι ευθύνες, οι προτεραιότητες και οι περιοχές εστίασης ενός CEO εξαρτώνται από πολλούς παράγοντες, όπως για παράδειγμα το μέγεθος, η δομή και η πολυπλοκότητα της επιχείρησης, η γεωγραφική εξάπλωση της, ο βαθμός εξωστρέφειας της, το επίπεδο καινοτομίας της, το δυναμικό κερδοφορίας της, η ιστορική διαδρομή της, τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κουλτούρας της, οι ανάγκες των μετόχων της, το ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι μακροοικονομικές και πολιτικές συνθήκες και βέβαια οι τεχνολογικές εξελίξεις.

Όλοι αυτοί οι παράγοντες αποτελούν το περιβάλλον μέσα στο οποίο ο CEO οφείλει να λειτουργήσει. Το ερώτημα λοιπόν που τίθεται είναι, πώς μπορεί να τα καταφέρει, τι είναι εκείνο το οποίο, σε συνδυασμό με ορισμένες αρετές που πρέπει να διαθέτει, όπως για παράδειγμα αντίληψη, κρίση, πείρα και τεχνοκρατική επάρκεια, θα του επιτρέψει ως manager να χειρισθεί με επιτυχία τα θέματα που προκύπτουν φέρνοντας τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Κατά την άποψη μου, η απάντηση βρίσκεται στο βαθμό ικανότητας του να διαχειρίζεται αποτελεσματικά, μία σειρά από αλληλένδετες ενέργειες οι οποίες, ανατροφοδοτούμενες, καταλήγουν να αποτελούν ένα ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης.

Οι ενέργειες αυτές δεν είναι άλλες από τη στοχοθέτηση, τη δημιουργία σχεδίων δράσης, την επικοινωνία κατευθυντήριων γραμμών για την υλοποίηση τους, το συντονισμό των ανθρώπων, τον συστηματικό έλεγχο των αποτελεσμάτων, την αξιολόγηση τους, την πιθανή αναπροσαρμογή των αρχικών σχεδίων δράσης και ούτω καθεξής.

Αυτή η αλληλουχία ενεργειών βρίσκεται σε διαρκή κίνηση, αφορά στη συντριπτική πλειοψηφία των θεμάτων με τα οποία καλείται να ασχοληθεί ο CEO και αποτελεί τον πυρήνα της καθημερινότητας ενός CEO.

Με άλλα λόγια, ο CEO, είτε ηγείται μίας μικρής επιχείρησης που βρίσκεται σε φάση ανάπτυξης, είτε μίας ώριμης επιχείρησης η οποία έχει κατακτήσει ένα σημαντικό μέγεθος και αγωνίζεται να επιτύχει επιπλέον πωλήσεις και ισχυρότερα οικονομικά αποτελέσματα, είτε μιας εταιρείας η οποία βρίσκεται σε φάση μετεξέλιξης, για να δώσουμε μερικά μόνο παραδείγματα, θα πρέπει – ως manager – να εξασφαλίζει ότι:

• θέτει τους σωστούς στόχους,
• αναπτύσσει μαζί με τα στελέχη του τα κατάλληλα σχέδια δράσης σε όλες τις λειτουργίες της εταιρείας,
• συντονίζει αποτελεσματικά τα στελέχη του μέσα από τακτικές συναντήσεις,
• ελέγχει με τη βοήθεια πληροφοριακών συστημάτων και προσωπικών επαφών τα αποτελέσματα που προκύπτουν από την εφαρμογή των σχεδίων δράσης,
• αξιολογεί κατάλληλα τα αποτελέσματα αυτά,
• αναλύει τις αιτίες των αποκλίσεων τους σε σχέση με τα αναμενόμενα,
• αναπροσαρμόζει τα σχέδια δράσης, πιστεύοντας ότι η υλοποίηση τους θα είναι περισσότερο αποτελεσματική και θα επιτρέψει τελικά την επίτευξη των επιθυμητών στόχων.

Αντικείμενο αναπροσαρμογής μπορούν να αποτελέσουν, βεβαίως, και οι ίδιοι οι στόχοι, αν αποδειχθεί στην πράξη ότι δεν ήταν οι κατάλληλοι. Η απόφαση αυτή δεν είναι μία απλή διαδικασία για τον CEO, για δύο λόγους κυρίως. Ο πρώτος είναι ότι, επειδή οι στόχοι θέτουν σε κίνηση, και προς μία συγκεκριμένη κατεύθυνση, μία σειρά από ενέργειες και δράσεις μέσα στην επιχείρηση, η αναπροσαρμογή τους μπορεί να επιφέρει μεγάλη αναστάτωση και πολλές χαμένες ανθρωποώρες. Ο δεύτερος είναι ότι μία αναπροσαρμογή, πιθανόν να σημαίνει για τον CEO παραδοχή λανθασμένης αξιολόγησης και στοχοθέτησης, γεγονός που απαιτεί υπευθυνότητα, ευθυκρισία και, κυρίως, μία γενναία διαχείριση του εγωισμού του.

Εκείνο που έχει ενδιαφέρον και ισχύει σε όλες σχεδόν τις περιπτώσεις που συνθέτουν την πραγματικότητα μίας επιχείρησης είναι ότι αυτό το σύστημα διαχείρισης παραμένει περίπου το ίδιο, είτε αφορά στόχους που για να επιτευχθούν θα απαιτηθεί η ταυτόχρονη συμμετοχή πολλών τμημάτων, με αποτέλεσμα μεγάλη πολυπλοκότητα και χρονοβόρες ενέργειες συντονισμού και υλοποίησης, είτε στόχους που η εμπλοκή λίγων ανθρώπων, από ένα ή δύο τμήματα είναι αρκετή για την υλοποίηση τους.

Κοντολογίς, είτε ο CEΟ θέτει ένα στόχο που αφορά στη δημιουργία μιας καινούργιας σειράς προϊόντων που για να υλοποιηθεί χρειάζεται μία μεγάλη επένδυση και ένα μεγάλο πλήθος διαφορετικών δράσεων, είτε έναν απλό στόχο εγκατάστασης ενός συμπληρωματικού πληροφοριακού συστήματος, ή μίας συμφωνίας ενός νέου δανείου, ή ενός χειρισμού κάποιου σοβαρού θέματος προσωπικού, το σύστημα διαχείρισης παραμένει το ίδιο.

Τελειώνοντας, κάποιος θα μπορούσε να ισχυρισθεί ότι όλα όσα αναφέρονται σε αυτό το άρθρο είναι αυτονόητα και προφανή. Προσωπικά θα συμφωνούσα απόλυτα μαζί του, με την επισήμανση, ωστόσο, ότι ακριβώς επειδή είναι τόσο εύλογα, χρειάζονται μια διαρκή υπενθύμιση αφού η επιλογή μιας αυταπόδεικτης και πρόδηλης σκέψης, τελικά μπορεί να μην αποδειχθεί στην υλοποίηση της ούτε προφανής ούτε τόσο απλή.