Η «πυξίδα της καινοτομίας»: Επιλέγοντας την κατάλληλη στρατηγική για μια startup [2ο μέρος]

Όπως αναφέραμε και στο πρώτο μέρος, οι τέσσερις στρατηγικές είναι οι ακόλουθες:

• η στρατηγική της πνευματικής Ιδιοκτησίας,
• η στρατηγική της διατάραξης τς αγοράς,
• η στρατηγική της ενσωμάτωσης στην αλυσίδα αξίας,
• η αρχιτεκτονική στρατηγική.

Πάμε να τις δούμε:

Η στρατηγική της πνευματικής ιδιοκτησίας

Σε αυτό το τεταρτημόριο της πυξίδας, η εταιρεία συνεργάζεται με κατεστημένους φορείς / μεγαλύτερες εταιρίες και διατηρεί τον έλεγχο του προϊόντος της ή της τεχνολογίας. Η startup επικεντρώνεται στη δημιουργία και ανάπτυξη ιδεών και αποφεύγει τα κόστη της διαχείρισης πελατών. Η ιδέα πρέπει να έχει φυσικά αξία για τις μεγάλες εταιρίες-στόχους και έτσι οι διαθέσιμες επιλογές ανάπτυξης των προϊόντων και των υπηρεσιών θα υποδείξουν ποιες είναι οι κατάλληλες, ήδη μεγάλες, καθιερωμένες εταιρίες (Incubents) στις οποίες πρέπει να γίνει η στόχευση και η πορεία προς την αγορά.

Επιπροσθέτως, επειδή τέτοιες συνεργασίες ζητάνε ευθυγράμμιση με τις δραστηριότητες των καθιερωμένων εταιριών, η startup θα εστιάσει στο να κάνει πιο γενικευμένες τεχνολογικές επενδύσεις, συμβατές με τα ήδη υπάρχοντα τεχνολογικά συστήματα που χρησιμοποιούνται από τις μεγάλες εταιρίες.

Θα έλεγε κανείς ότι η ταυτότητα αυτού του είδους startup ομοιάζει με ένα «εργοστάσιο ιδεών», εστιάζοντας στην ανάπτυξη μικρότερων modular τεχνολογιών που θα έχουν ένα impact στην αγορά, χωρίς αδόμητο πειραματισμό με κάθε πιθανή νέα τεχνολογία.

Για παράδειγμα, η εταιρία ήχου Dolby έχει το όνομα της σε κάθε ηχητικό σύστημα που θα συναντήσουμε και σε κάθε αίθουσα σινεμά που θα πάμε να απολαύσουμε μια ταινία. Η εταιρία έχει επηρεάσει την συναισθηματική επίπτωση που είχαν σημαντικές ταινίες στο  κοινό (π.χ. το «Κουρδιστό Πορτοκάλι» του Stanley Kubrick και το «Star Wars»), έχοντας ελάχιστη αλληλεπίδραση με τις εταιρίες του κινηματογράφου. Η εταιρεία έχει παραχωρήσει άδεια για την τεχνολογία της σε πολλές εταιρίες που αναπτύσσουν συστήματα ήχου, όπως η Sony, η Bose, ή Apple κ.α. Εταιρίες όπως η Dolby προφυλάσσουν έντονα την πνευματική τους ιδιοκτησία και μέσα από σοβαρό RnD θωρακίζουν την άμυνα τους, κάτι που απαιτεί όχι μόνο ικανότητες για έρευνα και ανάπτυξη αλλά και έξυπνα και αφοσιωμένα νομικά μυαλά (αυτή η στρατηγική χρησιμοποιείται έντονα και από εταιρίες βιοτεχνολογίας).

Η στρατηγική της διατάραξης της αγοράς

Αυτή η στρατηγική είναι το ακριβώς αντίθετο από τη στρατηγική της περιχαράκωσης της πνευματικής ιδιοκτησίας. Εμπεριέχει την θαρραλέα απόφαση του άμεσου ανταγωνισμού με τις καθιερωμένες στην αγορά εταιρίες-στόχο, δίνοντας έμφαση στην εμπορευματοποίηση της ιδέας και στην ταχύτατη ανάπτυξη του μεριδίου αγοράς, όχι τόσο στον έλεγχο της ανάπτυξης της ιδέας.

Οι επιχειρηματίες που διαταράσσουν την αγορά έχουν στόχο το να επαναπροσδιορίσουν τις καθιερωμένες αλυσίδες αξίας και τις κυρίαρχες, σε αυτές τις αλυσίδες, εταιρίες. Αλλά μέσα στην ίδια την φύση της ριζοσπαστικής καινοτομίας είναι το ότι επιτρέπει σε άλλους να ακολουθήσουν. Άρα, για να ακολουθήσει κάποιος αυτήν την στρατηγική, πρέπει να μπορεί να παραμείνει μπροστά (beyond state of the art).

Αν και η λέξη διατάραξη – disruption υπονοεί το χάος, ο αρχικός στόχος του επιχειρηματία είναι στην πραγματικότητα να αποφύγει να ξυπνήσει το θηρίο «τσιγκλώντας» το, προκαλώντας έτσι μια σκληρή (και ίσως θανατηφόρα) αντίδραση. Η startup της περίπτωσης μας παλεύει ώστε να αποκτήσει  δυνατότητες, πόρους και την εμπιστοσύνη των πελατών, ώστε όταν ξυπνήσουν οι καθιερωμένες μεγάλες εταιρίες, αυτή να έχει φύγει πολύ μακριά και οι μιμητές να μην μπορούν να την πιάσουν.

Για τον παραπάνω λόγο, σύμφωνα με την θεώρηση των Gans, Scott και Stern αλλά και της κοινής λογικής, η αρχική επιλογή πελατών-στόχων πρέπει να είναι ένα «niche segment», ένα εξειδικευμένο, δηλαδή, κομμάτι της αγοράς, το οποίο συνήθως εξυπηρετείται ανεπαρκώς από τις καθιερωμένες εταιρίες-ανταγωνιστές και που δεν βρίσκεται στα radar τους.

Αυτό επιτρέπει στην startup να καθιερώσει την αξιοπιστία της και να εξερευνήσει (πριν κάποιος το πάρει χαμπάρι) νέες τεχνολογίες που ίσως έχουν αρχικά ελαττώματα αλλά έχουν και πραγματικές προοπτικές για δραματική βελτίωση.

Αν αυτές οι τεχνολογίες και λύσεις αποδειχτούν βιώσιμες, είναι συνήθως δύσκολο για τις καθιερωμένες ανταγωνιστικές εταιρίες – των οποίων οι δυνατότητες και οι δεσμεύσεις έχουν χτιστεί γύρω από πάγιες και καθιερωμένες τεχνολογίες - να τις υιοθετήσουν.

Τα project των ριζοσπαστικά καινοτόμων επιχειρηματιών σφύζουν από ζωή και ενέργεια όπως και η ομάδα τους και ο στόχος είναι μόνο η ανάπτυξη. Η ομάδα δεν φοβάται τον επερχόμενο πόλεμο αλλά τον αποζητά.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα που πέφτει σε αυτό το τεταρτημόριο είναι το Netflix.  Έχοντας βαρεθεί τα μεγάλα κόστη ενοικίασης ταινιών, οι ιδρυτές του Netflix, Marc Randolph και Reed Hastings, οραματίστηκαν μια λύση που αρχικά ξεκίνησε αξιοποιώντας την τεχνολογία των DVD στα μέσα του '90, αποστέλλοντας τα μέσω του ταχυδρομείου και στοχεύοντας στους σινεφίλ και όχι στους mainstream θεατές που συνήθως ήθελαν να δουν μόνο τα blockbusters. Στη συνέχεια, το 2007, πρόσθεσαν το streaming.

Άλλο ένα παράδειγμα μπορεί να είναι η εταιρία online ενοικίασης γυναικείων ρούχων «Rend the Runway» των Jeniffer Hyman και Jeniffer Fleiss που παρουσιάζει τεράστια αύξηση σε έσοδα.

Η στρατηγική της ενσωμάτωσης στην αλυσίδα αξίας

Η ριζοσπαστική καινοτομία και η διατάραξη της αγοράς είναι πιο συναρπαστική και μπορούμε να μιλάμε ώρες για αυτή σε σύγκρισή με την πιο πεζή διατήρηση των δράσεων της εταιρίας μας στην παρούσα αλυσίδα αξίας.

Σε αυτή την περίπτωση, η εταιρία επενδύει στην εμπορευματοποίηση και στην καθημερινή αύξηση της ανταγωνιστικής δύναμης. Περισσότερο από τον έλεγχο των προϊόντων της και την ανάσχεση των εμποδίων εισόδου σε αγορές, εστιάζει στο να προσαρμοστεί και να χωρέσει στην ήδη υπάρχουσα αλυσίδα αξίας.

Όμως, μια τέτοια πεζή, κατά τα άλλα, προσέγγιση μπορεί να είναι πολύ επικερδής. Φανταστείτε την κινεζική εταιρία ηλεκτρονικών Foxconn που υλοποιεί και παράγει προϊόντα της Apple και άλλων, σε μεγάλες ποσότητες και πάντα στην ώρα που πρέπει.

Η ταυτότητα τέτοιων εταιριών στηρίζεται στις ικανότητες των στελεχών τους παρά στον επιθετικό ανταγωνισμό. Αν και οι επιχειρηματίες, με τη στρατηγική της παραμονής στην υπάρχουσα αλυσίδα αξίας, ωθούνται από τους πελάτες και τις τεχνολογίες άλλων εταιριών, στόχος τους είναι το να αναπτύξουν σπάνια ταλέντα και μοναδικές ικανότητες ώστε να γίνουν οι πιο επιθυμητοί συνεργάτες.

Μια τέτοια στρατηγική αποτελεί επιλογή για όλες τις startup. Ένα ακόμα αμερικανικό παράδειγμα επιτυχίας είναι η εταιρία Peapod που κατάφερε να γίνει η πρώτη για διαδικτυακά ψώνια με το να έχει μερικές πρόσθετες υπηρεσίες για τους παραδοσιακούς πωλητές λιανικής. Μια παρόμοια εταιρία, η Webvan, που ιδρύθηκε το 1996 και ήθελε μόνο να διαταράξει την αγορά, φαλίρισε το 2001. Μια αρχική συνεργασία με την Jewel-Osco επέτρεψε στην Peapod να ξεκαθαρίσει ποιοι είναι οι πελάτες της (γυναίκες επαγγελματίες)  και τι αυτές θεωρούσαν ότι έχει αξία (η ικανότητα να επαναλάβουν μια παραγγελία σε συχνή βάση και να κανονίζουν τη διανομή σε συγκεκριμένες ώρες και μέρες).

Οι ιδιαίτερες ικανότητες μιας τέτοιας startup πρέπει να μεταφράζονται σε έντονη διαφοροποίηση ή μείωση κόστους για τις καθιερωμένες στην αλυσίδα εταιρείες. Όμως, αν και η καινοτομία ενισχύει την ανταγωνιστική θέση όλης της αλυσίδας αξίας, το νέο επιχειρηματικό πόνημα μπορεί να επικρατήσει μόνο αν άλλοι παίχτες στην αλυσίδα δεν μπορούν να αντιγράψουν την αξία που έχει δημιουργήσει η εταιρία.     

Η  αρχιτεκτονική στρατηγική

Η στρατηγική αυτή επιτρέπει στις startups και να ανταγωνιστούν επιθετικά στην αγορά αλλά και να κρατήσουν τον έλεγχο. Αυτή η στρατηγική δεν μπορεί να εφαρμοστεί για όλες τις ιδέες και όπου μπορεί να εφαρμοστεί παραμένει πολύ μεγάλου ρίσκου. Εδώ μιλάμε για εταιρίες όπως η Google και η Facebook.

Οι επιχειρηματίες που ακολουθούν την αρχιτεκτονική στρατηγική σχεδιάζουν μια τελείως νέα αλυσίδα αξίας και μετά ελέγχουν τα κρίσιμα σημεία (bottle necks) σε αυτήν. Μπορεί να μην ανακάλυψαν την αρχική καινοτομία που χρησιμοποιούν - μηχανές αναζήτησης υπήρχαν και πριν από την Google όπως και κοινωνικά δίκτυα πριν από το Facebook (ΗΙ5, MySpace) - αλλά αυτοί κατάφεραν να την φέρουν σε μια μαζική αγορά μέσα από προσεκτική και σχεδιασμένη ευθυγράμμιση με τις ανάγκες των πελατών, την υπάρχουσα και μελλοντική τεχνολογία, αναγνωρίζοντας τις σωστές επιλογές.

Η Facebook, για παράδειγμα, από την αρχή αποφάσισε να μην χρεώνει τους χρήστες, αν και γνώριζε ότι η δυναμική των μέσων κοινωνικής δικτύωσης τους είχε κλειδώσει στην πλατφόρμα. Όμως, τόσο στην περίπτωση της Facebook όσο και της Google, οι ριζοσπαστικές αλλαγές (pivoting) στο μοντέλο και στο προϊόν δεν αποτελούσαν πλέον εναλλακτική. Με άλλα λόγια, το ρίσκο για τους επενδυτές/επιχειρηματίες αυτής της κατηγορίας πηγάζει από το ότι έχουν ίσως μόνο μια ευκαιρία για τη δόξα.

Δεν αποτελεί έκπληξη το ότι οι επιχειρηματίες  που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική συχνά προσπαθούν να χτίσουν πλατφόρμες και όχι προϊόντα. Αν και οι πλατφόρμες μπορούν με την σειρά τους να εμπορευματοποιηθούν μέσα από τις άλλες τρεις στρατηγικές, αν ο πυρήνας της πλατφόρμας παραμένει κλειστός ο επιχειρηματίας μπορεί να είναι σε θέση να ελέγξει όλη την αλυσίδα αξίας. 

Στο τρίτο και τελευταίο μέρος του αφιερώματος μας, την επόμενη εβδομάδα, θα δούμε πως μπορούμε να επιλέξουμε ανάμεσα στις προαναφερθείσες τέσσερις στρατηγικές.

Πηγή: Harvard Business Review. Μετάφραση - Επιμέλεια: Γεώργιος Μέγας