Γεφυρώνοντας το χάσμα μεταξύ ιδρυτή και διαδόχου

Το 2006 ήταν μάλλον προφητικό για το μέλλον των οικογενειακών επιχειρήσεων. Τότε, σε ανακοίνωσή της η Ευρωπαϊκή Επιτροπή υποστήριζε ότι:

1. Ο πληθυσμός της Ευρώπης γερνά και το δυναμικό για μεταβιβάσεις/διαδοχές επιχειρήσεων αυξάνεται.
2. Το ένα τρίτο των επιχειρηματιών της ΕΕ, κυρίως αυτών που διαχειρίζονται οικογενειακές επιχειρήσεις, θα αποσυρθεί κατά τα δέκα επόμενα έτη.
3. Αυτό μπορεί να έχει επιπτώσεις για έως 690.000 μικρομεσαίες επιχειρήσεις και 2,8 εκατομμύρια θέσεις απασχόλησης ΚΑΘΕ ΕΤΟΣ.
4.  Οι μεταβιβάσεις επιχειρήσεων είναι περίπλοκες και πάρα πολύ συχνά δεν πηγαίνουν καλά, όχι επειδή η επιχείρηση δεν είναι βιώσιμη, αλλά ακριβώς λόγω των προβλημάτων κατά τη φάση της μεταβίβασης/διαδοχής στην επόμενη γενιά.
5. Προκειμένου να αυξηθεί η ανταγωνιστικότητα της Ευρώπης, πρέπει να βελτιωθεί το οικονομικό περιβάλλον και τα μέτρα υποστήριξης για τις μεταβιβάσεις/διαδοχές.

Αν τα παραπάνω συνδυασθούν με τη δημοφιλή αντίληψη για τους λόγους αποτυχίας πολλών διαδοχών οικογενειακών επιχειρήσεων, και τη σημερινή οικονομική κατάσταση, τότε δικαιώνεται πλήρως η αντίληψή μας για το ότι «δεν υπάρχει επιτυχία, χωρίς μια καλή διαδοχή».

Θυμίζουμε ότι η δημοφιλής αντίληψη αποδίδει τους λόγους αποτυχίας πολλών διαδοχών οικογενειακών επιχειρήσεων στους επόμενους λόγους:

• Πολύπλοκη και αφιλόξενη φορολογική νομοθεσία.
• Έλλειψη ικανού διαδόχου.
• Αδιαφορία ή έλλειψη ενδιαφέροντος των παιδιών.
• Απροθυμία ή δισταγμός του ιδρυτή να αποχωρήσει από τον ενεργό ρόλο φοβούμενος ότι θα παραγκωνιστεί στο περιθώριο.

Οπωσδήποτε αυτοί οι λόγοι αποτυχίας μιας προσπάθειας διαδοχής είναι αξιόπιστοι. Η δική μας εμπειρία μας δίδαξε ότι ο πρωτεύον λόγος αποτυχίας είναι το χάσμα μεταξύ της αντίληψης του ιδρυτή της οικογενειακής επιχείρησης που θέλει να τη διαιωνίσει και της αντίληψης για την επιχείρηση του νέου – υποψηφίου διαδόχου στην οποία θέλει ο ίδιος να ηγηθεί.

Αυτό το χάσμα είναι παρόμοιο με το δίλημμα του καινοτόμου ηγέτη: να συνεχίσει να κάνει αυτό που λέγεται «σταδιακές καινοτομίες» που θα βελτιώσουν κάπως την κερδοφορία των ήδη υπαρχόντων προϊόντων, τεχνολογιών ή υπηρεσιών ή να προβεί σε «νέες» και «αβέβαιες» καινοτομίες οι οποίες εάν πετύχουν θα έχουν μια σημαντική βελτίωση και θα του δώσουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ; Ο ιδρυτής έχει καλή γνώση της οικογενειακής επιχείρησης και ξέρει ότι οι δικές του προτάσεις προς τον νέο είναι σίγουρες και δοκιμασμένες. Άλλωστε έχει τα πραγματικά δεδομένα για να αποδείξει την επιτυχία των στρατηγικών του. Είναι το παρόν και το παρελθόν. Οι αντιλήψεις του νέου που σίγουρα θα προτείνει ο νέος ή η νέα υποψήφιος διάδοχος είναι το παρόν και το μέλλον και από τη φύση τους δεν είναι «δοκιμασμένες». Συνεπώς για μας, μια καλή διαδοχή απαιτεί μια σημαντική αναδιοργάνωση της επιχείρησης.

Η περίπτωση της Κορεάτικης εταιρείας Samsung προσφέρει το κλασσικό παράδειγμα για την περίπτωση της σωστής διαδοχής μιας οικογενειακής επιχείρησης.

Ο ιδρυτής Lee είναι 72 ετών και νοσηλεύεται στο νοσοκομείο μετά από μια ανακοπή καρδιάς. Ο πιθανότερος διάδοχος της εταιρείας Samsung Electronics είναι ο γιος Lee που είναι 46 ετών. Οι δυο αδελφές του θα αναλάβουν μικρότερες εταιρείες της εταιρείας μαμούθ Samsung. Οι ειδήμονες πιστεύουν ότι το μεγαλύτερο εμπόδιο σε μια σωστή διαδοχή είναι η αναδιοργάνωση της εταιρείας που πρέπει να γίνει για να μπορέσει ο νέος ηγέτης να βγάλει άκρη από τον κυκεώνα εταιρειών που ο πατέρας του δημιούργησε. Την οργανωτική δομή που ο πρεσβύτερος Lee δημιούργησε του επιτρέπει με ένα 2% των μετοχών να έχει εξασφαλίσει σχεδόν απόλυτο έλεγχο του γίγαντα των σχεδόν 300 δισεκατομμυρίων δολαρίων τζίρου. Οι παρατηρητές της αγοράς πιστεύουν ότι ο πρεσβύτερος Lee είναι ο μόνος που έχει μια πλήρη εικόνα της πολυπλοκότητας της Samsung. Είμαστε σίγουροι ότι πολλοί αναγνώστες μπορούν να διηγηθούν παρόμοιες ιστορίες ελληνικών επιχειρήσεων συμπεριλαμβανομένων και των δικών τους. 

Ποιες είναι όμως οι βασικές αρχές για τη δημιουργία της «Νέας Επιχείρησης;».

Αυτές τις αρχές θα τις παρουσιάσουμε στο επόμενο άρθρο μας.