Business Models: Aμφισβητήστε τα

Αφορμή για το συγκεκριμένο κείμενο είναι το γεγονός ότι όλο και περισσότερες επιχειρήσεις –και πολλές startups– χρησιμοποιούν μοντέλα και επαναπαύονται ότι αυτά θα τους δώσουν τις όποιες βάσεις για να καταστρώνουν στρατηγικές και να λαμβάνουν επιχειρηματικές αποφάσεις. Επιπλέον, όπως θα σας δείξω παρακάτω με δυο παραδείγματα που οι περισσότεροι, αν όχι όλοι, γνωρίζετε, δεν είναι ιδιαίτερα σοφό να τα δέχεστε αβασάνιστα. Τα μοντέλα είναι φτιαγμένα από ανθρώπους –προς το παρόν– και αυτό σημαίνει ότι εμπεριέχουν υποκειμενισμό και πολλαπλότητα ερμηνειών.

Η μοντελοποίηση επιχειρησιακών διεργασιών αλλά και η κάθε μορφή μοντελοποίησης έχει το πλεονέκτημα ότι μας βοηθάει στην κατανόηση –μέσω της οπτικής αναπαράστασης– στην αποτύπωση και ανάλυση των διάφορων καταστάσεων για τις οποίες καλούμαστε να αποφασίσουμε και να δράσουμε.

Ναι μεν, αλλά…

Τα επιχειρηματικά μοντέλα, παρά τα όποια πλεονεκτήματα τους, τα οποία είναι διαφορετικά και η βαρύτητα τους ποικίλει ανάλογα με την επιχείρηση και το περιβάλλον της, κρύβουν πολλές παγίδες και αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο επιμένω στο ότι χρειάζεται σκέψη πριν αποφασίσετε να υιοθετήσετε κάποιο από αυτά. Σε κάθε περίπτωση, είμαι της άποψης ότι μπορείτε να τα χρησιμοποιήσετε συνδυαστικά ή να βασιστείτε σε κάποια υπάρχοντα και στη συνέχεια να τα τροποποιήσετε και να τα προσαρμόσετε στη δική σας πραγματικότητα.

Και αφού αναφέρθηκα σε παγίδες, θα καταγράψω τρεις από αυτές που σχετίζονται τόσο με τα μοντέλα όσο και με τη χρήση τους:

• Δεν υπάρχει ευκολότερο πράγμα από το να εγκλωβίσετε τη σκέψη σας μέσα στα πλαίσια ενός μοντέλου, σε όσα περιγράφονται μέσα σε τετράγωνα, τρίγωνα και κύκλους. Οι γραμμές έχουν τη δύναμη να περιχαρακώνουν τη σκέψη μας, να σχηματίζουν και θέτουν όρια ενώ δημιουργούν την ψευδαίσθηση της «στιβαρότητας» και της αξιοπιστίας του μοντέλου. Από τη μια μας αρέσει να σκεφτόμαστε out of the box και από την άλλη λατρεύουμε τα κουτάκια.
• Το μοντέλο δεν δείχνει τη πραγματικότητα όπως και ο «χάρτης δεν είναι η επικράτεια» και ούτε το μενού του εστιατορίου αποτελεί το ίδιο το γεύμα. Πολλοί πιστεύουν ότι τα μοντέλα είναι απαραίτητα γιατί υπάρχει η αξιοπιστία και η σταθερότητα των δεδομένων που εσωκλείουν. Όμως, για ποια σταθερότητα συζητάμε, όταν οι συνθήκες μπορεί να αλλάξουν σε λίγα μόνο λεπτά; Και πώς άραγε να ορίζεται και καθορίζεται η αξιοπιστία; Με ποια κριτήρια;
• Από τη στιγμή που δημιουργούμε και ολοκληρώνουμε ένα μοντέλο, θεωρούμε, κακώς, ότι ένα σημαντικό μέρος της δουλειάς μας έχει τελειώσει και ότι από εκεί και πέρα προχωράμε σε δράσεις.

Η περίπτωση του Abraham Maslow

Ας πάρουμε ως παράδειγμα το μοντέλο ιεράρχησης αναγκών του Maslow. Ίσως, η πυραμίδα των αναγκών να είναι η διασημότερη μετά από αυτές της Γκίζας στην Αίγυπτο –αν και για να είμαι δίκαιος, ο Maslow διατύπωσε το μοντέλο χωρίς να εικονογραφήσει την πυραμίδα. Αυτό έγινε μεταγενέστερα. Πέρα από τα όποια κενά και την ελλιπή τεκμηρίωση σχετικά με τη θεωρία του που αφορούν την επιστημονική κοινότητα, εμείς μπορούμε να θέσουμε ερωτήματα και θέματα όπως:

• Γιατί οι ανάγκες αυτοεκτίμησης να καταλαμβάνουν τη δεύτερη υψηλότερη θέση όταν για πολλούς θεωρείται σημαντικότερη από αυτή του ανήκειν και της αποδοχής;
• Υπάρχουν τα πλείστα όσα παραδείγματα ανθρώπων που δεν ενδιαφέρθηκαν καθόλου για την ικανοποίηση της ανάγκης της ασφάλειας ή ακόμα και των βιολογικών τους αναγκών αλλά έδωσαν προτεραιότητα και ακούμπησαν την αυτοπραγμάτωση. Ένας άνθρωπος που διαβιεί στα όρια της φτώχειας δεν μπορεί να έχει ως κίνητρο την καταξίωση;
• Ένας άνθρωπος που φτάνει στην αυτοπραγμάτωση (ένας όρος που είναι απολύτως γενικός και απροσδιόριστος) είναι πιο επιτυχημένος από κάποιον που βρίσκεται χαμηλότερα; Μόνο και μόνο η σύγκριση ανόμοιων περιπτώσεων και ανθρώπων δημιουργεί κενό ερμηνείας. Πώς εννοεί ο καθένας μας την αυτοπραγμάτωση;
• Και που βρίσκονται οι οικονομικές ανάγκες στο μοντέλο; Απάντηση: Πουθενά.

Το περίφημο SWOT Analysis

Το πιο στατικό και επιφανειακό μοντέλο. Το μοντέλο που τορπιλίζει τη δημιουργική σκέψη και την καινοτομία αφού (υποτίθεται ότι) πρέπει να περιλαμβάνει μόνο γεγονότα. Παράγοντες όπως η εμπειρία, η διαίσθηση, το λεγόμενο ένστικτο δεν χωράνε και αμφισβητούνται. Επίσης, ο χρόνος ζωής του μπορεί να είναι ακόμα και ελάχιστα λεπτά. Αρκεί μια εισβολή στην Ουκρανία, ένας covid, μια Temu ή ένας διορατικός ανταγωνιστής για να φέρει τα πάνω-κάτω.

Έχετε αναλύσει, λοιπόν, τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της επιχείρησης, έχετε καταγράψει τις ευκαιρίες και τις απειλές της αγοράς. Και λοιπόν; Μετά τι γίνεται; Με ποια κριτήρια ιεραρχείτε τη βαρύτητα του κάθε παράγοντα; Πιστεύετε ότι είστε έτοιμοι να καταστρώσετε στρατηγική; Αυτό το μοντέλο είναι σαν να μας προκαλεί να διαπρέψουμε σε γενικεύσεις και αοριστίες, να καταλήξουμε σε αυθαίρετα συμπεράσματα ακόμα και σε παραχάραξη της πραγματικότητας. Όμως, για ποια πραγματικότητα μιλάμε; Αυτή του CFO, του CIO, του CMO, του COO, του CEO…; Για κάποιο λόγο, όλοι (ναι, όλοι) πιστεύουν ότι σε αυτά τα τέσσερα κουτάκια θα πρέπει να χωρέσει όλο το σύμπαν. Άρα γράφουμε λακωνικά. «Χαμηλή ποιότητα έναντι του ανταγωνισμού» ή «Χαμηλό επίπεδο εμπειρίας πελάτη». Ως επακόλουθο, ο καθένας που το διαβάζει καταλαβαίνει κάτι διαφορετικό, δίνει διαφορετική αιτιολογία και ερμηνεία. (Και μη ξεχνάτε, τα περισσότερα bullets να είναι στα strengthsκαι τα opportunities, να μην εκτεθούμε…)

Σας έχω και μια ερώτηση: Το γεγονός ότι έχετε μια πανίσχυρη μάρκα με μερίδιο αγοράς 60% και με υψηλή κερδοφορία είναι ευκαιρία ή απειλή; «Μπορεί να είναι και τα δύο;» Mε είχαν ρωτήσει κάποτε. Απλά σκεφτείτε το.

«Και τι μας προτείνεις;» Τίποτα περισσότερο από αυτό που ανέφερα στην αρχή. Αμφισβητήστε τα, αλλάξτε τα, συνδυάστε τα και κυρίως δημιουργείστε τα δικά σας. (Κυρίως, μην ακούσω ότι πρόκειται για best practices. Ναι, ξέρω. You can’t teach an old dog new tricks.)