Πως η κουλτούρα των Starbucks δίνει ζωή στη στρατηγική τους…

Μπορεί η κουλτούρα της επιχείρησης να δώσει πνοή ζωής στη στρατηγική της ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι; Συζητώντας τελευταία το θέμα αυτό με διαφόρους συναδέλφους και επιχειρηματίες, βρέθηκε στα χέρια μου μια εξαιρετική ανάλυση δύο ειδικών, του Paul Leinwand* και της Varya Davidson*, οι οποίοι, σε άρθρο τους στο HBR, επισημαίνουν ότι στις περισσότερες οργανώσεις, η κουλτούρα και η στρατηγική τείνουν να αντιμετωπίζονται ξεχωριστά. Δεν είναι η πρώτη φορά που μας απασχολεί το θέμα αυτό, σε αυτή τη στήλη. Διότι, είναι γεγονός ότι τα στελέχη γνωρίζουν πολύ καλά ότι η κουλτούρα είναι σημαντική και ότι όταν γίνεται αρνητική μπορεί να βλάψει την απόδοση της επιχείρησης, αλλά συχνά δεν ξέρουν τι να κάνουν για να το διορθώσουν αυτό. Ή προσπαθούν να βελτιώσουν την κατάσταση δρομολογώντας μια πρωτοβουλία που θα κάνει περισσότερο θετικό το χώρο εργασίας χωρίς, ωστόσο, να έχουν πάντα το επιθυμητό αποτέλεσμα. Αυτό στο οποίο αποτυγχάνουν οι περισσότερες διοικητικές ομάδες συνήθως, είναι να συνδέσουν την στρατηγική με την κουλτούρα της εταιρείας έτσι ώστε (η στρατηγική) να λειτουργήσει αποτελεσματικά.

Ας δούμε το παράδειγμα της Starbucks: η γνωστή αλυσίδα παρουσιάζεται όχι μόνο ως ένα μέρος που προσφέρει καφέ, αλλά ως πάροχος εμπειρίας, έχοντας δημιουργήσει ένα μέρος που προσφέρει άνεση πέρα από το σπίτι και το χώρο εργασίας. Μπαίνοντας σε ένα Starbucks οπουδήποτε στον κόσμο βρίσκουμε ένα σταθερά άνετο και φιλόξενο περιβάλλον. Αλλά δεν μπορεί να κάνει κάποιος το ίδιο για τη δική του επιχείρηση, λέγοντας απλώς στο προσωπικό του ότι πρέπει να είναι ζεστό και φιλικό με τους πελάτες.

Η κουλτούρα στη Starbucks είναι ισχυρή, διότι είναι στενά συνδεδεμένη με συγκεκριμένες δυνατότητες της εταιρείας. Η αίσθηση στα καταστήματα Starbucks δεν δημιουργείται μόνο από το γενικότερο στήσιμο και τη διακόσμηση - υπάρχει επειδή οι άνθρωποι που βρίσκονται πίσω από τον πάγκο κατανοούν πως το έργο τους εντάσσεται σε έναν κοινό σκοπό και αναγνωρίζουν τον τρόπο να πετύχουν κάτι σπουδαίο από κοινού, χωρίς να χρειάζεται να ακολουθήσουν ένα σενάριο.

Επί πολλά χρόνια, η Starbucks έχει δημιουργήσει την ικανότητα να προωθεί μια προσέγγιση των εργαζομένων που ενθαρρύνει τα μέλη του προσωπικού να σχηματίζουν στενούς δεσμούς μεταξύ τους και με την εταιρεία. Οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται ως εταίροι και αποκαλούνται συνήθως «partners». Στις ΗΠΑ, ακόμη και το προσωπικό μερικής απασχόλησης λαμβάνει μετοχές και ασφάλιση υγείας. Στο αποκορύφωμα της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης, όταν άλλες εταιρείες προέβαιναν όπου μπορούσαν σε μείωση του εργασιακού κόστους, η Starbucks επένδυσε στην εκπαίδευση του προσωπικού της σε διάφορους τομείς, από αυτούς που προσφέρονται σε ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα μέχρι και τη γευσιγνωσία στον καφέ. Ο πρώην πρόεδρος της εταιρείας Howard Behar πίστευε ότι οι εργαζόμενοι που αισθάνονται φροντίδα θα νοιάζονται περισσότερο για τους πελάτες τους. Ένας πρώην εργαζόμενος στα Starbucks σημειώνει: «Κανείς στα Starbucks δεν διέταξε ποτέ κανέναν να κάνει οτιδήποτε. Η προσέγγιση ήταν πάντα ”θα μου κάνεις μια χάρη;” ή κάτι παρόμοιο».

Ενώ οι περισσότεροι οργανισμοί υποστηρίζουν μέχρι ένα βαθμό τις έννοιες της διαφορετικότητας και της συμμετοχικότητας, στη Starbucks όχι μόνο καταλαβαίνουν τη σημασία να διαθέτουν εργαζόμενους με διαφορετικό υπόβαθρο, προκειμένου να δημιουργήσουν φιλόξενο περιβάλλον για τους πελάτες με διαφορετικό υπόβαθρο, έχουν επίσης συμπεριλάβει αυτό το όραμα στις διαδικασίες του ανθρώπινου δυναμικού τους. Όλα αυτά μαζί επιτρέπουν στη Starbucks να επιτυγχάνει τον στρατηγικό της στόχο. Να είναι δηλαδή ο χώρος, εκτός σπιτιού και γραφείου, που αξίζει για τους πελάτες της.

Οι εταιρείες των οποίων η κουλτούρα και η στρατηγική δεν είναι ευθυγραμμισμένες με τον τρόπο αυτό συχνά δυσκολεύονται να καταλάβουν πώς μπορούν να επιτύχουν τη σύνδεση. Κάθε εταιρεία έχει τη δική της ξεχωριστή κουλτούρα - τη δεξαμενή των συμπεριφορών, τα χαρακτηριστικά, τις αξίες και νοοτροπίες των ανθρώπων που μοιράζεται η επιχείρηση. Αλλά η κουλτούρα είναι κάτι περίπλοκο, με εκατοντάδες ετερόκλητων στοιχείων. Συχνά, αυτά τα στοιχεία δεν είναι καλά ή κακά από μόνα τους, αλλά έχουν τόσο θετικές, όσο και αρνητικές πτυχές.

Όταν οι περισσότερες εταιρείες προσπαθούν να βελτιώσουν την κουλτούρα τους, επικεντρώνονται στις αρνητικές πτυχές, επιχειρώντας να τις διορθώσουν. Αυτό ακούγεται λογικό, αλλά οι αρθρογράφοι του HBR ισχυρίζονται ότι η αντίθετη προσέγγιση είναι πολύ πιο επιτυχής. Δηλαδή, πρέπει να εντοπίσετε μερικά θετικά χαρακτηριστικά στην κουλτούρα σας που συνδέονται άμεσα με την ταυτότητά της στρατηγικής σας και τις ειδικές ικανότητες που οδηγούν στην επιτυχία την επιχείρησή σας. Διπλασιάστε αυτές τις δυνατότητες και βρείτε τρόπους για να τις επιταχύνετε και να τις επεκτείνετε σε όλη την οργάνωση. Ενδυναμώστε μερικούς κρίσιμους διευθυντές και υπαλλήλους που προσωποποιούν τις καλύτερες συμπεριφορές και μπορούν να βοηθήσουν ώστε να τις φέρετε στο προσκήνιο. Εργαστείτε για τη διάδοση μερικών κρίσιμων συμπεριφορών που θα ενεργοποιήσουν την στρατηγική σας και θα αντισταθμίσουν ορισμένες από τις αρνητικές πτυχές της κουλτούρας σας. Εκφράζοντας -από την κορυφή προς τα κάτω- μερικά κρίσιμα χαρακτηριστικά της επιχείρησής σας για τα οποία οι άνθρωποι πραγματικά νοιάζονται, μπορεί να βοηθήσετε τη στρατηγική σας να πάρει εμπρός. Οι εξαιρετικές συμπεριφορές και τα χαρακτηριστικά υπερπηδουν όλα τα εμπόδια για την οικοδόμηση των δικών σας ξεχωριστών ικανοτήτων, και καθώς επεκτείνονται σε όλο τον οργανισμό, θα απωθήσουν και τις αρνητικές πτυχές της κουλτούρας σας.

Αυτή η σχετικά ήπια προσέγγιση, καταλήγουν οι Leinwand και Davidson, έχει πολύ περισσότερη δύναμη από ό,τι μια αόριστη «πρωτοβουλία κουλτούρας», επειδή επιτρέπει στους ανθρώπους να φέρνουν τη δική τους συναισθηματική ενέργεια σε μια επιχείρηση που αισθάνονται εν μέρει δική τους. Έτσι αξιοποιώντας την κουλτούρα της εταιρείας δίνουν ζωή στη στρατηγική της!

* Ο Paul Leinwand είναι Global Managing Director, Capabilities-Driven Strategy and Growth, with Strategy&, PwC’s strategy consulting business. Είναι επίσης principal with PwC US. Και συγγραφέας αρκετών βιβλίων συμπεριλαμβανόμενων Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (HBR Press, 2016).

* Η Varya Davidson ηγείται του Οργανισμού business for Strategy& στην Australia, Southeast Asia, και New Zealand και είναι μέλος στο Katzenbach Center’s global leadership team. Επίσης, είναι partner με την PwC Australia, και έχει εργαστεί με ηγετικές δημόσιες και ιδιωτικές επιχειρήσεις σε όλητην Ευρώπη, Μέση Ανατολή, Βόρεια και Νότια Αμερική καθώς και στην Ασία και χώρες του Ειρηνικού ωκεανού.

Άρθρο του Πάνου Τσαγκαράκη στο reporter.gr.