Ο πιο χαζός άνθρωπος στο δωμάτιο [Μέρος Β]

Το ότι και οι τρεις μιλούν για εμπιστοσύνη, ουσιαστικές σχέσεις μεταξύ τον μελών και ‘νοιάξιμο’, ως κλειδί για την επιτυχία. Αφενός, δηλαδή, να έχουμε δημιουργήσει ουσιαστικές σχέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας, ώστε να νοιάζεται πραγματικά ο ένας για τον άλλον και να μην είναι ο κοινός στόχος αυτός που ενώνει, αφετέρου να κατανοήσουμε ότι οι άνθρωποι με τους οποίους έχουμε επιλέξει και συνεργαζόμαστε είναι ειδικοί στον τομέα τους κι είναι, συνεπώς, καλύτεροι από μας σ’αυτό που κάνουν – άρα το μόνο που χρειάζεται είναι να τους δείξουμε πραγματική εμπιστοσύνη. Μας μιλούν, δηλαδή, για τη σημαντικότητα του να είμαστε «ο πιο χαζός άνθρωπος στο δωμάτιο».

Διαβάστε επίσης: Ο πιο χαζός άνθρωπος στο δωμάτιο [Μέρος Α]

Στο βιβλίο «Ανθρωπότητα: μια απροσδόκητα αισιόδοξη ιστορία», ο Rutger Bregman μάς πάει ακόμα παραπέρα στο θέμα της εμπιστοσύνης στον άνθρωπο, συστήνοντάς μας στον Jans de Blok, Διευθύνοντα Σύμβουλο της Buurtzorg, έναν πάροχο υγειονομικής περίθαλψης στην Ολλανδία, που λειτουργεί χωρίς διευθυντές. Αντίθετα, ομάδες νοσηλευτών αυτο-οργανώνονται ανά δώδεκα. Στον οργανισμό δεν υπάρχει τμήμα HR ή IT, απλώς ένα γραφείο που ταξινομεί τα χρονοδιαγράμματά τους. Και το σύστημα λειτουργεί τόσο καλά, ώστε η υγειονομική περίθαλψη του Buurtzorg να θεωρείται καλύτερη από το μέσο όρο και ελαφρώς φθηνότερη, ενώ παράλληλα είναι καλύτερα αμειβόμενη για τους εργαζόμενους. Ο οργανισμός μάλιστα κέρδισε βραβείο για το marketing, παρόλο που δεν είχε τμήμα ή στρατηγική marketing.

Κι αν το παράδειγμα αυτό του Bregman μοιάζει ακραίο, παρότι αποδεδειγμένα επιτυχημένο, η ουσία παραμένει σημαντική: όταν δείχνουμε εμπιστοσύνη στον κόσμο που έχουμε προσλάβει και τους επιτρέπουμε να κάνουν τη δουλειά τους, τα αποτελέσματα είναι πολύ καλύτερα από όταν είμαστε εμείς οι πιο έξυπνοι άνθρωποι στο δωμάτιο και πρέπει όλοι να μας πείθουν για ό, τι σκέφτονται στον τομέα ειδικότητας τους.

Εμπιστοσύνη, ουσιαστικές σχέσεις, νοιάξιμο, ψυχολογική ασφάλεια: θ’ αναρωτηθεί ίσως κανείς μήπως, κάπου, όλοι αυτοί οι παγκοσμίου φήμης σύμβουλοι επιχειρήσεων, ερευνητές και συγγραφείς έχουν μπερδέψει το γάμο και την οικογένεια με τις επιχειρήσεις και τη δουλειά. Και, όχι, δε θα αντέξω να ακούσω άλλη μια φορά αυτό το χιλιοφορεμένο κλισέ του τύπου «μα ο χώρος εργασίας μας είναι κατά μία έννοια το σπίτι μας και οι συνεργάτες μας η οικογένειά μας», ούτε θα προσπαθήσω να πείσω ότι «επιτυχημένη εταιρεία είναι αυτή που οι άνθρωποί της είναι η οικογένειά της». Το να χτίζουμε, όμως, ουσιαστικές σχέσεις εμπιστοσύνης, στις οποίες πραγματικά γνωρίζουμε ο ένας τον άλλον στην ομάδα μας, όπου γνωρίζουμε τον τρόπο που σκέφτεται ο καθένας στη ζωή του, τις αξίες και τα πιστεύω του, το τι τον κινητοποιεί και τι τον απομακρύνει, και να νοιαζόμαστε ο ένας για τον άλλον, συμφέρει. Πρακτικά συμφέρει. Κι αυτούς που είναι σε κατώτερη βαθμίδα κι αυτούς που έχουν ανώτερες θέσεις στη διοίκηση. Συμφέρει γενικώς.

Πρώτα απ’ όλα, αξίζει να θυμόμαστε ότι «Οι ηγέτες δε δημιουργούν ακολούθους, δημιουργούν περισσότερους ηγέτες», όπως είχε εξηγήσει πολύ πετυχημένα ο Tom Peters, ειδικός σε θέματα ηγεσίας. Και το να δημιουργήσεις μια εταιρική κουλτούρα ενσυναίσθησης και συμπόνιας, δεν είναι τρωτό σημείο μας, όπως υπήρξε η ξεπερασμένη πλέον αντίληψη, ούτε και είναι η συμπόνια στοιχείο μαλθακότητας. Αντιθέτως, το να είσαι αυθεντικός και ευάλωτος και να νοιάζεσαι δημιουργεί μια βαθύτερη σύνδεση.

Κι υπάρχουν πολλές έρευνες που έχουν δείξει σαφή συσχέτιση μεταξύ αυτής της κουλτούρας και της απόδοσης. Το να καταλαβαίνουμε τι αισθάνονται οι άλλοι είναι μια δεξιότητα που συμβάλλει στην αποτελεσματική ηγεσία, μια κι έτσι δημιουργούνται και διατηρούνται σχέσεις μέσα στον οργανισμό.

Επιπλέον, με αυτό τον τρόπο, μπορούμε ν’ ανακαλύψουμε νέες δεξιότητες και ταλέντα που μπορεί να έχει κάποιος στην ομάδα. Όπως έχει δηλώσει κι ο Klopp, «το πραγματικά απίστευτο μ’ αυτούς τους παίκτες είναι ότι η μεγαλύτερη ποιότητά τους βρίσκεται πέρα από το γήπεδο. Είναι ο χαρακτήρας τους».

Και τεχνικά, όμως, η κουλτούρα συμπόνιας, ενσυναίσθησης και πραγματικών σχέσεων, οδηγεί σε αυξημένη εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων. Κι οι ευτυχισμένοι εργαζόμενοι έχει αποδειχτεί ότι έχουν καλύτερη δέσμευση και μεγαλύτερη παραγωγικότητα, ενώ παράλληλα, όντας ευτυχισμένοι, υπάρχει μεγαλύτερη πιθανότητα να θέλουν να διατηρηθούν μέσα στην εταιρία.

Κι αυτό είναι ένα επίσης πολύ σπουδαίο ζήτημα, ειδικά αν αναλογιστούμε τη διαφορετική συμπεριφορά που έχει η νέα γενιά εργαζομένων, αυτοί της Generation Z, οι οποίοι, έχοντας γεννηθεί και ζήσει όλη τους τη ζωή μόνο σε συνθήκες αβεβαιότητας, είναι πολύ άνετοι μέσα σ’ αυτήν, καθώς και μέσα στο ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον, κι επομένως δεν είναι διατεθειμένοι να κάνουν βραχυπρόθεσμες θυσίες με αντάλλαγμα μακροπρόθεσμες ανταμοιβές.

Αυτό δε σημαίνει ότι χάνεται η αφοσίωση, ότι δεν μένουν πιστοί, απλώς αφοσίωση δεν σημαίνει ούτε τυφλή υπακοή ούτε προσπάθεια να χωρέσουν σε μια χ περίπλοκη εταιρική εικόνα. Η νέα γενιά έρχεται και ρωτάει εξαρχής «αναρωτιέμαι πού θα χωρέσεις στην ιστορία της ζωής μου» κι επομένως το «πώς φαντάζεσαι τον εαυτό σου μέσα στην εταιρία σε 5 χρόνια» έχει πεθάνει. «Η τυπική επαγγελματική τους πορεία θα είναι μια μακρά σειρά από βραχυπρόθεσμες και συναλλακτικές εργασιακές σχέσεις: “Τι θέλεις από μένα; Τι έχετε να προσφέρετε σε αντάλλαγμα τώρα και για το άμεσο μέλλον; Θα μείνω εδώ όσο είναι καλό και για τους δυο μας”», όπως αναφέρει και άρθρο του Forbes. Και είναι οι ουσιαστικές σχέσεις, η εμπιστοσύνη, το νοιάξιμο, που μπορεί να βοηθήσει ώστε αυτό το «καλό και για τους δυο μας» να διατηρηθεί στο διηνεκές και να είναι όντως «καλό», αποδοτικό κι ευτυχές, για όλους και για τις εταιρείες.

Έχουμε, λοιπόν, τη δύναμη να μάθουμε πώς μπορούμε να φτιάξουμε ένα mindset τέτοιο, ώστε να μην προσποιούμαστε ότι είμαστε, αλλά να καταλάβουμε ότι όντως ίσως είμαστε «ο πιο χαζός άνθρωπος στο δωμάτιο;». Τρόποι υπάρχουν. Απόφαση χρειάζεται.