Α. Χατζηελευθερίου, Blueground: Εξαιρετική στιγμή ιστορικά για να ξεκινήσει μια νέα επιχείρηση

Αρχικά, δώστε μας μια εικόνα για το πώς επηρεάστηκε η δραστηριότητα της Blueground μέσα στην πανδημία. Υπήρξαν αλλαγές στη ζήτηση, στις περιοχές που ξεχωρίζουν ή στο τι απαιτούν, από εσάς, ενοικιαστές και ιδιοκτήτες;

Η πανδημία covid-19 επηρέασε σημαντικά κάθε επιχείρηση στον τομέα της διαχείρισης ακινήτων και της φιλοξενίας παγκοσμίως. Στη Blueground νιώσαμε πιο έντονα τις επιπτώσεις της πανδημίας κατά το δεύτερο και τρίτο τρίμηνο του περασμένου έτους, όταν επιβλήθηκαν οι αυστηρότερες περίοδοι καραντίνας. Έτσι, ενώ στις αρχές του 2020 είχαμε την ασφάλεια μιας πρόσφατης χρηματοδότησης, είχαμε μόλις εγκαινιάσει 2 νέες πόλεις (Λονδίνο, Παρίσι) και σχέδια για γρήγορη επέκταση σε ακόμη περισσότερες, αναγκαστήκαμε να σταματήσουμε την ανάπτυξή μας και να επανεξετάσουμε τη στρατηγική μας.

Ο αρνητικός αντίκτυπος ήταν αρχικά ισχυρότερος στις μεγαλύτερες πόλεις των ΗΠΑ, όπου οι άνθρωποι άρχισαν να μετακινούνται μαζικά από τα κέντρα των πόλεων σε λιγότερο πυκνοκατοικημένες τοποθεσίες. Στη Νέα Υόρκη και το Σαν Φρανσίσκο οι τιμές ενοικίασης στο κέντρο της πόλης μέχρι τον Ιούνιο του 2020 είχαν μειωθεί έως και 35%. Συνήθως χρειάζονται 10 χρόνια για μια αλλαγή ρυθμού αυτού του μεγέθους και συνέβη σε διάστημα λίγων μηνών. Αλλά ακόμα και σε αυτές τις πόλεις, ως αποτέλεσμα του σχεδίου γρήγορης αντίδρασης, η πληρότητα σε επίπεδο ομίλου δεν έπεσε ποτέ κάτω από το 87%. Συνήθως λειτουργούμε σε επίπεδα πληρότητας γύρω στο 94-95%.

Η λειτουργία μας στις πόλεις που έχουμε σε Ευρώπη και Μέση Ανατολή επηρεάστηκε λιγότερο, εκτός από τις περιόδους των πολύ αυστηρών lockdowns. Στην Αθήνα η δραστηριότητα μας έμεινε πρακτικά ανεπηρέαστη. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η Αθήνα θεωρήθηκε σχετικά ασφαλέστερο μέρος και πολλοί Έλληνες που ζουν στο εξωτερικό αποφάσισαν να περάσουν την περίοδο της καραντίνας εδώ. Είχαμε υψηλά επίπεδα πληρότητας καθόλη τη διάρκεια αυτής της περιόδου. Η κατάσταση στην Κωνσταντινούπολη ήταν παρόμοια. Στο Ντουμπάι τα lockdowns ήταν αυστηρά στην αρχή, αλλά αργότερα ήταν μία από τις λίγες πόλεις παγκοσμίως που ήταν ανοιχτή και οι άνθρωποι μπορούσαν να ταξιδέψουν, οπότε συνολικά απέδωσε πολύ καλά για εμάς.

Τους τελευταίους μήνες, με υψηλά ποσοστά εμβολίων, η Αμερική επανέρχεται, ο κόσμος επιστρέφει στις μεγαλουπόλεις και αυτό μας ωφελεί, γιατί μέσα στην κρίση χαμηλώσαμε το κόστος των εκεί ενοικίων μας.

Όσον αφορά στην ίδια την Blueground, πώς προσαρμοστήκατε στις αλλαγές που έφερε η πανδημία; Επηρέασε, αυτή, το σχέδιο ανάπτυξης και τη στρατηγική της;

Η πανδημία μας ανάγκασε να αλλάξουμε το επιχειρηματικό μας σχέδιο και να προσαρμοστούμε στη νέα πραγματικότητα. Πρώτα απ' όλα, διασφαλίσαμε ότι οι επισκέπτες μας ήταν ασφαλείς και κάναμε ό,τι μπορούσαμε για να διαφυλάξουμε την υγεία τους. Με κατευθυντήριες αξίες την Φροντίδα και την Αριστεία, προσαρμόσαμε όλες τις διαδικασίες καθαρισμού και επικοινωνίας με τους πελάτες μας σύμφωνα με τις κατευθυντήριες γραμμές του αμερικανικού οργανισμού CDC και του ΠΟΥ. Εφαρμόσαμε περισσότερες ανέπαφες συναλλαγές (όπως για παράδειγμα απομακρυσμένες επιδείξεις των διαμερισμάτων μέσω βίντεο και 3D τεχνολογία) και εφοδιάσαμε τα διαμερίσματά μας με απορρυπαντικά, απολυμαντικά, απολυμαντικά χεριών και μέσα ατομικής προστασίας. Με όλες τις προετοιμασίες και σχετική εκπαίδευση σε ισχύ, οι ομάδες μας ήταν και είναι πάντα έτοιμες να μπουν στο διαμέρισμα για να καθαρίσουν.

Η επιχειρησιακή στρατηγική μας άλλαξε, αλλά μόνο μερικώς. Συγκεκριμένα, για αρκετά από τα διαμερίσματά μας αλλάξαμε το μοντέλο συνεργασίας μας από ενοικίαση σε κατανομή εσόδων (revenue sharing), επιτύχαμε δηλαδή μια μορφή συνεργασίας που προ κρίσης πολλοί ιδιοκτήτες δεν ήταν έτοιμοι να την αποδεχτούν. Παράλληλα, προβήκαμε σε μείωση του κόστους ενοικίασης, του βασικού δηλαδή λειτουργικού μας κόστους, καθώς και σε διακοπή της προσθήκης νέων ακινήτων. Αναβάλαμε κάθε πλάνο επέκτασης και δώσαμε προτεραιότητα στη διατήρηση της παρουσίας μας στις αγορές στις οποίες βρισκόμαστε. Η στρατηγική που επιλέξαμε λειτούργησε και βγήκαμε από την κρίση πολύ πιο δυνατοί, κερδίσαμε την εμπιστοσύνη των επενδυτών μας εκ νέου και είμαστε έτοιμοι να κάνουμε τα επόμενα βήματα ανάπτυξης.

Παρουσιάσατε, πρόσφατα, το Blueground Nomads. Τι ακριβώς προσφέρει αυτό στο προσωπικό σας και τι επιλέγουν, τελικά, εκείνοι, μέχρι αυτή τη στιγμή;

Μια εσωτερική έρευνα που κάναμε στις αρχές του χρόνου ανάμεσα στους ίδιους τους εργαζόμενους της Blueground μας έδειξε ότι βάζουν την ευελιξία στον τρόπο εργασίας στην κορυφή των προτιμήσεών τους. Αντίστοιχα, μια έρευνα που διεξήγαμε ανάμεσα σε πελάτες μας στην Ελλάδα τον περασμένο Ιούνιο, έδειξε ότι το 75% των εργαζομένων προτιμούν να μπορούν να εργάζονται «από οπουδήποτε» και 65% αυτών προτιμούν το υβριδικό μοντέλο εργασίας (συνδυασμό δηλαδή εργασίας στο γραφείο και στο σπίτι).

Στην Blueground, η ευελιξία του εργαζόμενου βρίσκεται στον πυρήνα της φιλοσοφίας μας, καθώς θεωρούμε πως μπορεί να ξεκλειδώσει και να απελευθερώσει τις δεξιότητες στον δρόμο της επαγγελματικής του εξέλιξης. Επομένως, ο σχεδιασμός ενός μοντέλου εργασίας που δίνει τη δύναμη της επιλογής στους ανθρώπους μας, αποτελεί για εμάς μονόδρομο, ειδικά στα πλαίσια της νέας πραγματικότητας που όρισε η πανδημία. Με βάση αυτό το σκεπτικό και τα συμπεράσματα των ερευνών μας καταλήξαμε στο Blueground Nomads. Πρόκειται για το πιο καινοτόμο και πρωτοποριακό σχέδιο κινητικότητας εργαζομένων που θα βρείτε σε οποιονδήποτε οργανισμό διεθνώς.

Έτσι, μέσω του προγράμματος, προφέρουμε τρεις επιλογές κινητικότητας:

• Εργασία από οπουδήποτε - εργασία πέντε ημέρες την εβδομάδα σε ένα από τα γραφεία μας σε όλο τον κόσμο, ένα υβριδικό μοντέλο (1 έως 4 ημέρες την εβδομάδα στο γραφείο), μέχρι την πλήρως απομακρυσμένη εργασία.
• Βραχυπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες αναθέσεις έργων σε άλλα γραφεία μας στο εξωτερικό.
• Διεθνείς μετακινήσεις που είναι πιο μόνιμες σε διάρκεια.

Βλέπουμε μεγάλο ενδιαφέρον από τους ανθρώπους μας να εκμεταλλευτούν αυτές τις ευκαιρίες που προσφέρουμε και πολλοί το κάνουν ήδη.

Όσον αφορά στην πρόσφατη έρευνα που παρουσιάσατε, γύρω από το τι αναζητούν, πλέον, οι εργαζόμενοι, ποιο είναι το στοιχείο που «κρατάτε»; Και ποια η προσωπική σας άποψη, για το πώς θα εξελιχθούν πράγματα; Θα επικρατήσουν τα υβριδικά μοντέλα; Έχει δυσκολίες η τηλεργασία;

Αυτό που κρατάμε από την έρευνα που κάναμε και παρουσιάσαμε είναι ότι στην μέτα-covid πραγματικότητα, αν μπορούμε να μιλήσουμε για κάτι τέτοιο από τώρα, τα υβριδικά μοντέλα εργασίας είναι αυτά που φαίνεται ότι θα επικρατήσουν στις προτιμήσεις των εργαζομένων. Έτσι, οι εταιρείες που θέλουν να προσελκύσουν τα καλύτερα επαγγελματικά στελέχη, όπως θέλουμε εμείς, θα αναγκαστούν να προσαρμοστούν σε αυτό το μοντέλο.

Εδώ πρέπει βέβαια να σημειώσουμε ότι για να ευδοκιμήσει το υβριδικό μοντέλο εργασίας με επιτυχία χρειάζεται να υπάρχουν κάποιες προϋποθέσεις. Αρχικά, θα πρέπει να υπάρχει μια κουλτούρα εμπιστοσύνης και διαφάνειας ανάμεσα στα μέλη της ομάδας, σε όλα τα επίπεδα. Επίσης, χρειάζονται συστήματα στοχοθέτησης και παρακολούθησης της πορείας των στόχων, καθώς και ένας σημαντικός βαθμός ανεξαρτησίας σε κάθε εργαζόμενο να κάνει τη δουλειά του. Τέλος χρειάζεται η υιοθεσία τεχνολογιών που επιτρέπουν τη συχνή και εύκολη απομακρυσμένη επικοινωνία. Και όλα αυτά υπάρχουν σήμερα στην εταιρεία μας.

Ως επικεφαλής μιας εταιρείας που ξεκίνησε από την Ελλάδα και πλέον δραστηριοποιείται σε έναν μεγάλο αριθμό χωρών, πώς έχει επηρεαστεί, κατά τη γνώμη σας, το επιχειρείν και το οικοσύστημα των startups, διεθνώς αλλά και εντός συνόρων, από την κρίση; Ποια θα είναι η επόμενη μέρα;

Σε διεθνές επίπεδο ο ερχομός της πανδημίας άλλαξε τον τρόπο ζωής μας και τον τρόπο που ξοδεύουμε και επενδύουμε τα χρήματά μας. Οι εταιρείες τεχνολογίας επωφελήθηκαν σημαντικά από αυτήν την αλλαγή και θα συνεχίσουν και στο μέλλον.

Ταυτόχρονα, τα διαθέσιμα κεφάλαια που έχουν συγκεντρώσει οι εταιρείες venture capital για επενδύσεις στην τεχνολογία έχουν σχεδόν τριπλασιαστεί, ενώ πλέον οι επενδυτές δεν θεωρούν ότι είναι απαραίτητο να βρίσκονται γεωγραφικά κοντά στην έδρα της εταιρείας που θα επενδύσουν.

Όλες αυτές οι αλλαγές σημαίνουν ότι υπάρχουν περισσότερα κεφάλαια διαθέσιμα για επενδύσεις και πλέον σε γεωγραφίες που δεν ήταν παλιότερα στο ραντάρ των διεθνών επενδυτικών εταιρειών. Όλες αυτές οι αλλαγές θα ωφελήσουν τελικά και τις ελληνικές startups.

Από την άλλη πλευρά, βλέπουμε ότι το ταλέντο έχει γίνει διεθνές. Σήμερα μια ελληνική εταιρεία μπορεί να προσλάβει ανθρώπους οπουδήποτε κι αν αυτοί βρίσκονται. Ταυτόχρονα, ξένες εταιρείες μπορούν να προσλάβουν ανθρώπους που ζουν στην Ελλάδα. Με δεδομένη τη σχετική έλλειψη ανθρώπων στο χώρο της τεχνολογίας, περιμένω ότι το κόστος εργασίας ανθρώπων στον χώρο της τεχνολογίας θα αυξηθεί και στην Ελλάδα και διεθνώς.

Συνοπτικά, νομίζω ότι αυξάνονται και οι ευκαιρίες για χρηματοδότηση νέων εταιρειών τεχνολογίας και ο ανταγωνισμό για ταλέντο θα γίνει πιο σκληρός.

Ποια είναι η δική σας συμβουλή, προς startuppers που ξεκινούν τώρα τα πρώτα τους βήματα, μέσα στην πανδημία, τους περιορισμούς και την οικονομική αβεβαιότητα; Ποια τα ενδεχόμενη συχνά λάθη που βλέπετε να γίνονται;

Στο μέχρι σήμερα ταξίδι μου με την Blueground, έχω βρεθεί αντιμέτωπος με πολλές προκλήσεις και δυσκολίες από τις οποίες, όμως, έχω πάρει σημαντικά μαθήματα. Σε νέους επιχειρηματίες καινοτόμων εταιρειών τεχνολογίας, θα ξεκινούσα επιβεβαιώνοντας ότι είναι μια εξαιρετική στιγμή ιστορικά για να ξεκινήσει κάποιος μια νέα επιχείρηση. Και αυτό για δύο λόγους.

Πρώτον, οι νέες τεχνολογίες που εξελίσσονται με πολύ γρήγορο ρυθμό ανοίγουν τεράστιες ευκαιρίες σε πάρα πολλούς τομείς, ειδικά σε εκείνους όπου ένα προϊόν ή μία υπηρεσία είναι δύσκολο να αποκτηθεί ή παίρνει πολύ χρόνο. Οι νέες τεχνολογίες διευρύνουν την πρόσβασή μας σε όλων των ειδών τις υπηρεσίες και την κάνουν γρηγορότερη.

Δεύτερον, γιατί υπάρχουν πολύ περισσότερα επενδυτικά κεφάλαια για χρηματοδότηση τεχνολογικά εξελιγμένων επιχειρήσεων από ό,τι υπήρχαν στο παρελθόν. Τα κεφάλαια αυτά είναι απαραίτητα προκειμένου ένα startup να έχει την ευκαιρία να μεγαλώσει.

Προφανώς πέρα από τα κεφάλαια, οι νέοι επιχειρηματίες για να πετύχουν, θα πρέπει να ακολουθήσουν κάποιες βασικές αρχές, κι αυτές κατά τη γνώμη μου, είναι:

• Ξεκάθαρο όραμα,
• Ενασχόληση σε έναν τομέα τον οποίο γνωρίζουν καλά από την εργασία τους ή ως πελάτες,
• Σκληρή εργασία (δεν υπάρχουν εύκολες λύσεις),
• Επιμονή και αποφασιστικότητα,
• Επένδυση σε ανθρώπους και σχέσεις και σύσταση μιας καλής ομάδας,
• Προσαρμογή και ανάπτυξη του προϊόντος τους μέχρι να ταιριάξει στις ανάγκες της αγοράς (να πετύχουν «product-market fit»).

Κλείνοντας, και επανερχόμενοι στην Blueground, ποιοι είναι οι επόμενοι στόχοι; Πώς σχεδιάζετε να κλείσει η χρονιά για την Blueground;

Η Blueground διαχειρίζεται σήμερα πάνω από 4.200 διαμερίσματα σε 15 πόλεις παγκοσμίως, συμπεριλαμβανομένης της Αθήνας, της Κωνσταντινούπολης, του Ντουμπάι, του Λονδίνου, του Παρισιού, της Βιέννης, της Νέας Υόρκης, του Λος Άντζελες, του Σαν Φρανσίσκο, της Βοστώνης, του Σικάγου, της Ουάσιγκτον, του Σιάτλ, του Ντένβερ και του Όστιν (από το καλοκαίρι του 2021). Έχουμε σχέδια να επεκταθούμε σε 52 μητροπόλεις σε όλο τον κόσμο μέχρι το 2025.

Πριν από την πανδημία, επικεντρωθήκαμε κυρίως στην επέκτασή μας στην αγορά των ΗΠΑ μετά την είσοδό μας για πρώτη φορά στη Νέα Υόρκη το 2017. Πλέον εστιάζουμε την προσοχή μας στην Ευρώπη, με τρεις νέες πόλεις για τη Blueground μέχρι το τέλος του 2021 και αρκετές περισσότερες τον επόμενο χρόνο.