Γιατί πολλά υποσχόμενες καινοτομίες δεν εξελίσσονται σε πετυχημένα προϊόντα

Δεν αποτελεί σπάνιο φαινόμενο ένα καινοτόμο προϊόν/υπηρεσία ενώ πληροί όλες τις προϋποθέσεις για να καταξιωθεί, τελικά να μη βρει την αναμενόμενη ανταπόκριση και να καταλήξει να γίνει ακόμα ένα αποτυχημένο project. Σε αυτό το άρθρο θα αναλύσουμε τους λόγους για τους οποίους καινοτόμα προϊόντα που θα μπορούσαν να στεφθούν με επιτυχία αποτυγχάνουν (πολλές φορές) παταγωδώς. Εδώ να σημειώσουμε ότι αναφερόμαστε σε καινοτομίες οι οποίες είναι new to the market και όχι new to the organization.

Η κουλτούρα

Ο πιο καταλυτικός ίσως παράγοντας και κοινός παρονομαστής για κάθε οργανισμό που επιθυμεί να ανταγωνιστεί καινοτομώντας είναι η κουλτούρα. Η κουλτούρα ενός οργανισμού εκφράζει τον «τρόπο με τον οποίο γίνονται τα πράγματα εκεί μέσα», ωστόσο ο τρόπος αυτός πολλές φορές οδηγεί στην αδράνεια και στην επανάπαυση. Ένας οργανισμός όμως που μόλις έχει εισάγει την καινοτομία του στην αγορά και θέλει να την υποστηρίξει πρέπει να διακατέχεται από μια κουλτούρα μη εφησυχασμού, εξωστρέφειας και απόλυτα προσανατολισμένη στον πελάτη. Η κουλτούρα αυτή έχει μηχανισμούς που ευνοούν τις γρήγορες αντιδράσεις που απαιτούνται για την προσαρμογή του προϊόντος/υπηρεσίας στις επιταγές της αγοράς. Η εξωστρέφεια δεν περιορίζεται στη συνεχή επαφή με το κοινό αλλά εκφράζει και το πόσο ανοικτή είναι η επιχείρηση στην ανάπτυξη συνεργασιών. Πολλές φορές λανθασμένα νομίζουμε ότι η ομάδα μας έχει τις ικανότητες να ανταπεξέλθει στις διάφορες απαιτήσεις. Δεν είναι κακό όμως να εμπιστευτούμε λειτουργίες σε άλλους με εξειδίκευση στο νέο χώρο δραστηριοποίησής μας θερίζοντας μετά τους καρπούς των συνεργιών. Ο προσανατολισμός στον πελάτη είναι αναγκαίος γιατί αφουγκραζόμενοι τα σχόλιά του τον εμπλέκουμε ουσιαστικά στη διαδικασία δημιουργίας.

Αδυναμία εξέλιξης

Ο οργανισμός που επιθυμεί να ανταγωνιστεί καινοτομώντας πρέπει να έχει αναπτύξει μηχανισμούς που να τον κρατούν συνεχώς στην αιχμή. Η δυναμική φύση της καινοτομίας επιβάλλει τη συνεχή αλληλεπίδραση με το περιβάλλον, την αναπροσαρμογή των σχεδίων και πολλές φορές την αλλαγή της αρχικής ιδέας καταλήγοντας ίσως και σε διαφορετικό προϊόν από αυτό που είχε κάποιος αρχικά στο μυαλό του. Πολλές φορές οι οργανισμοί αφού αναπτύξουν ένα καινοτόμο προϊόν τείνουν να προσπαθούν να το προωθήσουν στην αγορά "as it is". Στην πράξη αποδεικνύεται ότι πρέπει να είναι έτοιμοι να αναθεωρήσουν τα πάντα κατά τη διάρκεια των πρώτων κρίσιμων σταδίων της εισόδου στην αγορά. Οι imitators πια εκμεταλλεύονται τάχιστα τις καινοτομίες των innovators, μαθαίνουν από τα λάθη των πρώτων και καλύπτουν γρήγορα το κενό της αγοράς. Επομένως είναι επιτακτική ανάγκη ο οργανισμός αυτός να μπορεί να βρίσκεται πάντα ένα βήμα μπροστά και να διατηρεί το προβάδισμά του.

Το οικοσύστημα

Ένας ακόμη λόγος ο οποίος συμβάλλει στην επιτυχία -ή αποτυχία- ενός καινοτόμου προϊόντος είναι το κατά πόσο έχει ληφθεί υπόψιν το οικοσύστημα στο οποίο θα κληθεί να περάσει τον κύκλο ζωής του. Κατά την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος/υπηρεσίας στην αγορά πρέπει να έχουν ληφθεί υπόψιν όλοι οι παράγοντες που επηρεάζουν τόσο άμεσα όσο και έμμεσα την καινοτομία αυτή. Είναι δύσκολο να δει κάποιος το οικοσύστημα στην ολότητα του, ωστόσο είναι αναγκαίο γιατί η πιθανή αποτυχία θα έρθει από τους παράγοντες που λανθασμένα δε λήφθηκαν ποτέ υπόψιν.

Τα κανάλια διανομής

Ένα νέο προϊόν/υπηρεσία είναι πολύ πιθανό να απαιτήσει έναν εναλλακτικό τρόπο διανομής. Τα υπάρχοντα κανάλια διανομής, όσο αποδοτικά και να είναι, δε θα πρέπει να είναι μονόδρομος για τα νέα προϊόντα/υπηρεσίες. Επίσης ίσως χρειαστεί να επανεξεταστούν οι ρόλοι όσων συμμετέχουν σε αυτά. Για παράδειγμα, παρά το γεγονός ότι το Reader της Sony για τα e-books τεχνικά ήταν καλύτερο από την αντίστοιχη συσκευή της Amazon, το Kindle, η Αmazon σε αντίθεση με την Sony, ανέπτυξε ένα ισχυρό σύστημα διαχείρισης ψηφιακών δικαιωμάτων μεταφέροντας δύναμη στους εκδότες, κάτι που η Sony απέφυγε οδηγώντας τη συσκευή της στο νεκροταφείο. Περνώντας λοιπόν από την πώληση κλασσικών βιβλίων σε αυτή των e-books, η Amazon έδωσε βάρος στις πιο ευαίσθητες ομάδες των οποίων τα συμφέροντα εμπλέκονται ξεπερνώντας αυτόν τον σκόπελο.

Ανάλυση περιβάλλοντος

Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η αποτυχία του Segway, του ηλεκτρικού δικύκλου που αυτορρύθμιζε την ισορροπία του. Παρόλη την ευρεία κάλυψη από τα Μ.Μ.Ε. και την υψηλή χρηματοδότηση που εξοικονόμησε δεν κατάφερε να καθιερωθεί ως ένα νέο μέσο μετακίνησης. Παρά το γεγονός ότι ήταν ένα τεχνικά ιδιοφυές προϊόν δε λήφθηκε υπόψιν το περιβάλλον στο οποίο θα κινούταν, ούτε ποια θα ήταν τελικά η αγορά στην οποία θα ανταγωνιζόταν ή ποιος το είχε πραγματικά ανάγκη. Αυτό είχε ως συνέπεια να μη μπορεί να χρησιμοποιηθεί ευρέως σε πολλές χώρες γιατί ο Κώδικας Οδικής Κυκλοφορίας τους δεν το συμπεριελάμβανε ούτε στις κατηγορίες των πεζών ούτε σε αυτές των οχημάτων, με αποτέλεσμα να απαγορεύεται η χρήση του τόσο στο δρόμο όσο και στο πεζοδρόμιο. Επίσης αποδείχτηκε ότι υπήρχε μειωμένο ενδιαφέρον του κόσμου να αποκτήσει ένα καθώς δεν έβλεπε το λόγο.

Social construction

Η πίστη στην καινοτομικότητα της ιδέας μας δεν είναι από μόνη της ικανή να την οδηγήσει στην επιτυχία. Εάν το προϊόν μας δεν είναι απόρροια των αναγκών της κοινωνίας τότε δύσκολα θα βρει τη θέση του στο βάθρο. Οι ανάγκες της κοινωνίας πρέπει να φιλτράρονται με σκοπό τον εντοπισμό εκείνων που μπορούν να ικανοποιηθούν από τον οργανισμό. Εν συνεχεία το απόσταγμα αυτής της διαδικασίας θα πρέπει να χρησιμοποιείται για το σχεδιασμό λύσεων για τις ανάγκες αυτές.

Καλείται λοιπόν ένας οργανισμός να διοικεί όχι απλώς την καινοτομία, αλλά το οικοσύστημα της καινοτομίας, να επενδύει στο user engagement και να αποζητά το feedback κατά τη δημιουργία του προϊόντος/υπηρεσίας ελαχιστοποιώντας τις πιθανότητες να παραβλέψει κάτι.

Το business model

Όσο πρωτότυπη και καινοτόμα και αν είναι η ιδέα, αν δεν σχεδιαστεί το κατάλληλο επιχειρηματικό μοντέλο να την υποστηρίξει τότε δύσκολα θα φτάσει στην επιτυχία. Η κατανόηση του τρόπου με τον οποίο προσφέρουμε αξία, σε ποιον και πως τη δρέπουμε είναι καθοριστικής σημασίας για την αποδοχή από τους καταναλωτές. Η αποτυχία της Kodak ευθύνεται σε ένα μεγάλο βαθμό στο γεγονός ότι δε μπόρεσε να κατανοήσει τον πελάτη της. Για πολλά χρόνια αυτός ήταν οι οικογένειες και κυρίως οι γυναίκες. Η ψηφιακή αγορά όμως κατακλύζεται από νεότερο κοινό το οποίο θέλει να μοιράζεται γρήγορα τις φωτογραφίες με τον κύκλο του. Σε επόμενο άρθρο μας θα αναλύσουμε την αξία και τα στοιχεία ενός επιτυχημένου business model.

Οι διαδικασίες

Συνεχίζοντας, ένας οργανισμός θυσιάζει τη δυνατότητα του να καινοτομήσει όταν εγκλωβίζεται και επαναπαύεται στις διαδικασίες του. Η καινοτομία είναι μια διαδικασία μη γραμμική. Για το λόγο αυτό έχει ανάγκη από δομές και διαδικασίες που θα την ευνοούν. Όταν προκύψει αυτό το νέο, το καινοτομικό προϊόν, η αντιμετώπιση του θα πρέπει να είναι αντίστοιχη. Προσαρμόζοντάς το στις υπάρχουσες διαδικασίες αντιμετωπίζουμε τον κίνδυνο να χάσει μέρος της δυναμικής που φέρει η καινοτομία αυτή καθιστώντας το λιγότερο ανταγωνιστικό. Θα πρέπει φυσικά να αξιοποιείται στο μέγιστο η ενσωματωμένη στις διαδικασίες γνώση, αλλά αυτές να παραμένουν ευέλικτες ως προς τις νέες ανάγκες που μπορεί να προκύψουν. Η υποστήριξη, και πάλι, της ανώτατης διοίκησης είναι απαραίτητη για τη διασφάλιση τόσο των διαδικασιών που πρέπει να έρθουν εις πέρας όσο και για τη καθοδήγηση των εργαζομένων στους νέους ρόλους που πιθανώς να κληθούν να αναλάβουν. Η ΙΒΜ αναγκάστηκε να επανεφεύρει ολόκληρη τη διαδικασία καινοτομίας της, δημιουργώντας ένα μοντέλο όπου τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη παρακολουθούσαν στενά και πρόσεχαν συνεχώς τα άτομα και τους πόρους που είχαν κατανεμηθεί προς την καινοτομία ώστε να μην απορροφηθούν από τις υπάρχουσες διαδικασίες. Η ανάπτυξη λοιπόν της κατάλληλης πλατφόρμας αιχμαλώτισης της καινοτομίας, η ενίσχυση και υποστήριξη της παραγωγής ιδεών μέσα στον οργανισμό, η υποστηρικτική διοίκηση, η αποτελεσματική διάχυση της συσσωρευμένης γνώσης του ανθρώπινου κεφαλαίου και η συνεχής επαφή με τα ενδιαφερόμενα μέρη δημιουργούν πρόσφορο έδαφος για τη δημιουργικότητα και την εξεύρεση λύσεων.