Ένας τρόπος σκέψης «έξω από το κουτί» (out-of-the-box) γεμάτος γοητεία αλλά και προκλήσεις, εξέλιξη, κινητήρια δύναμη... Πώς θα μπορούσε κανείς να ορίσει την καινοτομία; Χωρίς την καινοτομία το παγκόσμιο επιχειρηματικό πεδίο θα ήταν εξαιρετικά βαρετό και αναρωτιέμαι πώς θα μπορούσε αυτή να εφαρμοστεί ευκολότερα και αποτελεσματικότερα. Κατά τη γνώμη μου, η σημαντικότερη προϋπόθεση για να παρέχει μία επιχείρηση στο κοινό καινοτόμα προϊόντα και υπηρεσίες είναι να έχει υιοθετήσει η ίδια μία καινοτόμα προσέγγιση στη δομή και τις λειτουργίες της.
Για να το θέσω διαφορετικά, μία επιχείρηση χρειάζεται να μεταβεί από τη γραφειοκρατία στην ευελιξία και, επιπλέον, να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους της στο να συμβάλουν οι ίδιοι με τις ευρηματικές τους ιδέες στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Εξαιρετική δυσκολία στη μετάβαση αυτή παρουσιάζουν κυρίως οι μεγάλες επιχειρήσεις - συχνά αποκαλούμενες ως «αδέξιοι ελέφαντες» ή «δεινόσαυροι» - όπου η γραφειοκρατία, τα πολλαπλά επίπεδα εγκρίσεων και η έλλειψη προσωπικής ελευθερίας «πνίγουν» την καινοτομία. Τα δύο πρώτα από τα γνωρίσματα αυτά είναι λίγο-πολύ κατανοητά, όμως τι θα μπορούσε να μπει κανείς για την έλλειψη προσωπικής ελευθερίας; Με ποιον τρόπο επηρεάζει την καινοτομία;
Πολλοί από εμάς έχουμε ακούσει κατά καιρούς ότι μια επιχείρηση θα μπορούσε να παρομοιαστεί με μια καλοκουρδισμένη μηχανή που αποτελείται από μικροσκοπικά γρανάζια, καθένα από τα οποία επιτελεί μία συγκεκριμένη λειτουργία. Κι όμως αυτή η μεταφορά κρύβει μια μεγάλη παγίδα γιατί αγνοεί την ανθρώπινη φύση του «μηχανικού υλικού» από το οποίο απαρτίζεται μία επιχείρηση. Οι εργαζόμενοι μιας επιχείρησης είναι, πρώτα και πριν από όλα, άνθρωποι με αισθήματα, σκέψεις, γνώσεις, όνειρα, οράματα και, συνεπώς, φαντασία. Η φαντασία είναι αυτή που αποτελεί το σημείο εκκίνησης για κάθε επιχειρηματικό εγχείρημα. Τί θα γινόταν αν όλοι αυτοί οι άνθρωποι, που γνωρίζουν την επιχείρηση «από μέσα», είχαν την ευκαιρία να εκφράσουν και να αναπτύξουν τις ιδέες τους και, γιατί όχι, να τις πραγματοποιήσουν;
Από προσωπική εμπειρία, γνωρίζω την υπέρτατη σημασία του να αισθάνεται ένας εργαζόμενος ότι είναι μέσα στο παιχνίδι. Αναμφισβήτητα, μια τέτοια τακτική μπορεί και να αυξήσει τα επίπεδα ικανοποίησής του στην εργασία και ακολούθως την παραγωγικότητα του εργαζομένου. Βεβαίως η λήψη αποφάσεων εξακολουθεί να είναι δουλειά των managers, αλλά είναι πιο επωφελές όταν μη συμβατικές και λιγότερο «έμπειρες» φωνές ακούγονται και θέτουν ερωτήματα για τα οποία δεν υπάρχουν έτοιμες απαντήσεις. Η ανυπομονησία δίνει χώρο στο στοχασμό, τον εντοπισμό πιθανών πολύπλοκων σημείων και τον προσεκτικό σχεδιασμό των μελλοντικών κινήσεων, που θα οδηγήσει σε μία συστηματική καινοτόμα προσέγγιση στη στρατηγική της επιχείρησης. Ωστόσο, κάθε κανόνας έχει και τις εξαιρέσεις του. Τυπικό παράδειγμα μίας τέτοιας εξαίρεσης είναι ο παγκοσμίου φήμης σουηδικός γίγαντας στο χώρο του επίπλου, η ΙΚΕΑ, του οποίου η γενικότερη στρατηγική διαμορφώθηκε σταδιακά μέσα από μία διαδικασία δοκιμής-και-λάθους (Barthelemy, 2006, p.83) χωρίς να έχει ουσιαστικά προκαθοριστεί. Πιο συγκεκριμένα, 1) απρόσμενα συμβάντα, όπως η πυρκαγιά που κατέστρεψε το κατάστημα της Στοκχόλμης, καθώς και 2) μεταβολές στην αγορά, όπως ο εμπορικός αποκλεισμός της ΙΚΕΑ από το καρτέλ της Σουηδικής λιανικής αγοράς, έδωσαν συγκεκριμένες κατευθύνσεις και καθόρισαν την καινοτόμα πολιτική της ΙΚΕΑ. Αυτοί οι δύο παράγοντες κατατάσσονται, για την ακρίβεια, στα πεδία ευκαιριών για καινοτομία μέσα σε μία επιχείρηση ή έναν κλάδο, όπως τα έχει καταδείξει χρόνια τώρα ο καταξιωμένος καθηγητής σε θέματα καινοτομίας Peter F. Drucker (Drucker, 1985, p.68).
Τα χρόνια όμως πέρασαν κι εμφανίστηκαν κι άλλοι επιστήμονες που με τη σκέψη τους συνέβαλαν στη διαμόρφωση του σημερινού τοπίου στο χώρο της καινοτομίας και αναφέρομαι, μεταξύ άλλων, στους καθηγητές Kim και Mauborgne που εισήγαγαν την έννοια της «Στρατηγικής του Γαλάζιου Ωκεανού» ("Blue Ocean Strategy"). Εν ολίγοις, η στρατηγική αυτή επιχειρεί να περιγράψει το νέο χώρο που ανοίγεται στην αγορά μέσα από τη δημιουργία καινούριας ζήτησης. Ένα εξαιρετικό παράδειγμα μιας τέτοιας καινοτόμας στρατηγικής είναι αυτό του Cirque Du Soleil. Είναι πολύ εντυπωσιακό το πώς μία επιχείρηση μπορεί να είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστική χωρίς όμως ουσιαστικά να ανταγωνίζεται άμεσα άλλες επιχειρήσεις. Μέσω της BOS, η επιχείρηση εφαρμόζει τη λεγόμενη καινοτομία αξίας (value innovation), δηλαδή εστιάζει στο να αποσυσχετίσει τον ανταγωνισμό κάνοντας ένα άλμα ανάμεσα στην αξία που προσφέρει στους πελάτες και στην ίδια την επιχείρηση και ανοίγει, κατ'αυτόν τον τρόπο, νέο χώρο στην αγορά χωρίς ανταγωνισμό (Kim & Mauborgne, 2004, p.12). Μια τέτοια στρατηγική διαχειρίζεται την επίτευξη μίας δομής χαμηλού κόστους και τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας για το αγοραστικό κοινό. Για να εφαρμοστεί όμως η στρατηγική αυτή χρειάζεται η κατασκευή ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου. Πιο συγκεκριμένα, στην περίπτωση του Cirque Du Soleil δόθηκε διαφορετικός ορισμός του προϊόντος και της αγοράς – όταν εξετάστηκε το εύρος προϊόντος και αγοράς στα πλαίσια της θεμελιώδους στρατηγικής του επιχειρηματικού μοντέλου -, δημιουργήθηκε μία βάση διαφοροποίησης και, ακολούθως, επαναπροσδιορίστηκαν οι θεμελιώδεις ικανότητες (core competences) προκειμένου να κατευθύνουν την πορεία προς την απόκτηση ενός ισχυρού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Ποιό είναι λοιπόν το συμπέρασμα που εξάγεται από όλα αυτά; Πολλά τα συμπεράσματα όπως πολλές και οι προσεγγίσεις στις συζητήσεις περί καινοτομίας. Γι' αυτό ας διαλέξει ο καθένας από εμάς τη δική του τροφή για σκέψη. Εξάλλου πολλές φορές οι ερωτήσεις δε ζητούν απάντηση...
Σχόλια