​Δέσμευση εργαζομένων; «Είναι πιο εύκολο να πάμε στο φεγγάρι»

Επιπλέον, το γεγονός ότι βρίσκεται στο χώρο του corporate training έχει ιδιαίτερη βαρύτητα, αφού τόσο ο ίδιος όσο και οι άνθρωποι του έρχονται σε επαφή με Διευθύνσεις τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού εταιριών από πολλούς και διαφορετικούς κλάδους. Είχα την άνεση να τον ρωτήσω: «Τι κάνετε όταν οι πελάτες σας ζητάνε να εκπαιδεύσετε τα στελέχη τους στη δημιουργία συνθηκών δέσμευσης του προσωπικού τους;» και είχε τη γενναιότητα να μου απαντήσει ότι δεν προτάσσουν την εκπαίδευση ως την ενδεδειγμένη μέθοδο, αν και διαθέτουν εκπαιδευτικά προγράμματα για το συγκεκριμένο θέμα. «Αν θέλουμε να είμαστε σοβαροί, κανένα σεμινάριο δεν μπορεί να δώσει απαντήσεις...» Και αυτή είναι η αλήθεια, είτε αρέσει είτε όχι.

Βολικές ερμηνείες και ηθελημένες παρανοήσεις

Αδιαμφισβήτητο γεγονός: Είναι ευκολότερο να μιλάς για δέσμευση εργαζομένων παρά να την κάνεις πράξη. Ακόμα και όσες εταιρίες την έχουν ως προτεραιότητα, φαίνεται ότι δεν καταφέρνουν πάντα να συγκρατήσουν τα ταλέντα τους, να αυξήσουν την παραγωγικότητα τους, να καταφέρουν υψηλότερες αυξήσεις σε έσοδα, κέρδη. Πολλές έρευνες, σε Ευρώπη και Αμερική, καταλήγουν στο σημαντικό εύρημα ότι πάνω από το 70% των εργαζομένων τους - παρά το γεγονός ότι οι ίδιοι αναφέρουν πως οι εταιρίες τους αναπτύσσουν πολιτικές προς την κατεύθυνση της δέσμευσης - δηλώνουν ότι δεν αισθάνονται δεσμευμένοι / αφοσιωμένοι / πιστοί σε αυτές.

Γιατί παρατηρείται χαμηλή δέσμευση στο υψηλότερο ποσοστό των εργαζομένων; Είναι αποκαλυπτική η αφέλεια των κυριότερων ερμηνειών που δίνονται από σημαίνοντα στελέχη:

• Ελλιπής αναγνώριση των υφισταμένων από τους διευθυντές τους.
• Αναποτελεσματική επικοινωνία του οράματος / αποστολής της εταιρίας προς τους ανθρώπους της και μη ευθυγράμμιση των τελευταίων.
• Οι διευθυντές δεν αντιμετωπίζουν τη δέσμευση των εργαζομένων ως εταιρικό στόχο στρατηγικής σημασίας που θα δημιουργήσει πολλαπλά οφέλη.

Αυτό που τουλάχιστον εγώ διαβάζω πίσω από τις αυτές τις γραμμές είναι ότι τα μεσαία διευθυντικά στελέχη φταίνε που δεν δίνουν αναγνώριση ή που δεν παρακινούν επαρκώς τους ανθρώπους τους. Οι «συνήθεις ύποπτοι». Εννοείται ότι στο υψηλότερο επίπεδο ιεραρχίας είναι όλα καλώς καμωμένα. Και αν όντως τα συγκεκριμένα στελέχη δεν προσφέρουν αναγνώριση, τι καθόμαστε να μιλάμε για engagement; Υπάρχουν πολύ σοβαρότερα θέματα που χρειάζεται να επιλυθούν και πρωτίστως καλό θα ήταν να απαντηθούν κάποιες ερωτήσεις. Αν συμβαίνει κάτι τέτοιο, γιατί συμβαίνει; Είναι όλοι οι διευθυντές που δεν δίνουν αναγνώριση ή κάποιοι; (Αντιλαμβάνεστε ότι αν πρόκειται για όλους ή τους περισσότερους, το πρόβλημα δεν είναι αυτοί αλλά η ίδια η διοίκηση.)

Για το όραμα και την αποστολή της εταιρίας, νομίζω ότι το έχω γράψει σε όλους τους τόνους σε προηγούμενα άρθρα και σχόλια. Ας το επαναλάβω για τους αμετανόητους. Αν νομίζετε, όσοι το νομίζετε, ότι το όραμα, μαζί με όλα τα παρελκόμενα, όπως φιλοσοφία και αποστολή της εταιρίας, μπορούν να γοητεύσουν την κρίσιμη μάζα των ανθρώπων μιας εταιρίας, κάνοντας τους να αισθανθούν αφοσίωση, δέσμευση και αυτό να γίνεται επί μακρόν, πλανάστε πλάνην οικτράν. Αυτά ίσχυαν σε προηγούμενες δεκαετίες και πλέον οι εταιρίες τα κουβαλάνε ως κληρονομιά αλλά κανένας δεν τολμάει να τα «πουλήσει» διαφορετικά, αφαιρώντας αυτή την ξύλινη και ναρκωμένη γλώσσα που αφήνει ασυγκίνητους ακόμα και τους CEO... αλλά τι να πουν; Όσο για τους Gen Z’ers, νομίζω ότι δεν θα μπουν στο κόπο καν να ακούσουν. Θα είστε τυχεροί αν δεν σας ρωτήσουν ευθαρσώς: «Τι έχει να κάνει το όραμα της εταιρίας με το τι θέλω να κάνω εγώ;» Και εσείς, σοβαρά τώρα, προσδοκάτε ευθυγράμμιση;

Σχετικά με το ότι οι διευθυντές δεν αντιμετωπίζουν τη δέσμευση ως εταιρικό στόχο στρατηγικής σημασίας, αναρωτηθήκατε αν η ίδια η διοίκηση της εταιρίας τον αντιμετωπίζει και τον αναγνωρίζει ως τέτοιον; Ακόμα και αν η απάντηση σε αυτή την ερώτηση είναι καταφατική, τότε η διοίκηση μάλλον δεν έχει καταφέρει να πείσει τους διευθυντές. Σε οποιαδήποτε περίπτωση, η υπόθεση μοιάζει και πάλι για χαμένη.

6 ακόμα λόγοι που η κουλτούρα δέσμευσης παραμένει όνειρο απατηλό

Με τα χρόνια, έχω καταλήξει ότι οι λόγοι είναι μάλλον περισσότεροι αλλά ας μη το παρακάνω:

1. «Αξίζει τελικά ο κόπος ή θα χάσουμε το χρόνο μας;»
2. «Οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι όλο αυτό το αφήγημα της δέσμευσης μπορεί να έχει περισσότερα οφέλη για την εταιρία ενώ για τους ιδίους δεν έχει ιδιαίτερη προστιθέμενη αξία.»
3. «Εδώ δεν έχουμε μάθει να δίνουμε feedback και δεν έχουμε σύστημα αξιολόγησης, για engagement θα κάνουμε λόγο;»
4. «Και ποιος θα αναλάβει το όλο εγχείρημα;»
5. «Εμείς κυνηγάμε τα νούμερα... οτιδήποτε άλλο είναι πολυτέλειες»
6. «Είχαμε ασχοληθεί και στο παρελθόν αλλά δεν λειτούργησε. Αφήσαμε στη μέση το project. Αν το ξαναρχίσουμε, κινδυνεύουμε να γίνουμε ρεζίλι.»

Θα ήθελα να σταθώ σε έναν ακόμα λόγο που τον θεωρώ εξαιρετικά σημαντικό. Δυστυχώς, η συντριπτική πλειοψηφία των επιχειρήσεων δεν θέλουν ούτε να τον ακούσουν. Ενώ η δημιουργία μιας κουλτούρας δέσμευσης αφορά, εκ των πραγμάτων, όλη την εταιρία, ωστόσο ο κάθε εργαζόμενος την αντιλαμβάνεται με τον δικό του τρόπο, με γνώμονα τα πιστεύω του, τις αξίες, τις ανάγκες και τις προτεραιότητες του.

Αυτό που είναι σημαντικό για τον ένα, δεν είναι για τον άλλο. Εν κατακλείδι, υπάρχει ανάγκη για μια προσωποποιημένη και όχι μια τυποποιημένη προσέγγιση. Και ναι μεν, θα μπορούσε κάποιος να ισχυριστεί ότι οι προϊστάμενοι / διευθυντές βλέπουν το κάθε άτομο ξεχωριστά, μαθαίνοντας τα θέλω του αλλά είναι γνωστό ότι στο τέλος, οι όποιες ενέργειες αναγνώρισης και παρακίνησης θα είναι σχεδόν κοινές για όλους, με αυτή την υπεραπλουστευμένη και ισοπεδωτική αντίληψη που συνοψίζεται στο ότι «αυτό το ένα ταιριάζει για όλους».

Αν ξεκινήσετε με το ότι «δεν γίνεται διαφορετικά» τότε δεν θα γίνει ή και αν ακόμα γίνει... θα γίνει για να λέτε ότι έγινε και για να είστε ευθυγραμμισμένοι με το company policy. Όμως τότε, θα μιλάμε για alignment σε επίπεδο εταιρικών διαδικασιών και όχι για engagement εργαζομένων και η απόσταση που χωρίζει το ένα από το άλλο είναι τεράστια... για να ξέρουμε δηλαδή τι λέμε και να μη κρυβόμαστε πίσω από το δάκτυλο μας!