Μια προσωπική μαρτυρία: Πώς δημιουργούνται τα κλειστά συμφέροντα και οι συντεχνίες και πως μπορούμε να τα αποτρέψουμε

Θέλω να πιστεύω ότι ανήκω στην κατηγορία των ενεργών πολιτών. Δεν έχει νόημα να σου παραθέσω το βιογραφικό μου εδώ. Θα σου πω μόνο, πως υπήρξα αρκετά δραστήρια και είδα πολλά στα 23 χρόνια της πορείας μου σαν επαγγελματίας και ενεργός πολίτης αυτής της χώρας.

Έζησα εκ των έσω τα όσα συμβαίνουν σε οργανώσεις, σε συνεταιρισμούς, σε ενώσεις, σε συνδέσμους, φορείς κλπ. Τα καταθέτω σαν εμπειρία στη συζήτηση που έχει ανοίξει για την αναμόρφωση της δημόσιας διοίκησης αλλά και την αναμόρφωση του παραγωγικού μοντέλου της χώρας που γλυκοκοιτά τις κοινωνικές, συνεργατικές επιχειρήσεις, για μένα όχι άδικα, αλλά σε μια νέα δομική βάση.

Μια καλή αρχή για να ξεκινήσει κανείς να ξετυλίγει το νήμα, πιστεύω θα ήταν η κατανόηση του πως δημιουργούνται τα κλειστά συμφέροντα και οι συντεχνίες. Έτσι μπορούμε να μάθουμε από τα λάθη του παρελθόντος και να αποτρέψουμε τέτοια φαινόμενα στο μέλλον. Για αυτό και θα σου καταθέσω μία ακτινογραφία των δικών μου εμπειριών.

Πώς δημιουργούνται τα κλειστά συμφέροντα και οι συντεχνίες;

Θα σου πω αυτά που είδα.

1. Ξεκινάτε όλοι με τον ίδιο ενθουσιασμό να υλοποιήσετε μια ιδέα που θα αλλάξει τον κόσμο. Συμφωνείτε να αποφασίζετε αμεσοδημοκρατικά. Ένα μέλος, μία ψήφος. Η συμμετοχή είναι καθολική. Τουλάχιστον στην αρχή.

2. Σε λίγους μήνες, οι διαφορετικές απόψεις μεταξύ των μελών, η πολυφωνία και η τυπολατρία (γιατί «πρέπει όλα να είναι σωστά»), αναδεικνύουν τις πρώτες σοβαρές καθυστερήσεις στη λήψη σημαντικών αποφάσεων.

3. H δυσαρέσκεια είναι εμφανής (δεν ακούγομαι, γιατί λοιπόν να συμμετέχω;). Έτσι σιγά σιγά γίνεται εμφανές πως οι Α, οι ποιο "ιδεολόγοι", δουλεύουν περισσότερο κ οι Β, οι πιο "ρεαλιστές", λιγότερο (συνήθως επικαλούμενοι οικογενειακές-επαγγελματικές υποχρεώσεις κ.λπ.).

4. Οι Α (ιδεολόγοι) αρχίζουν να παραπονιούνται πως οι Β (οι ρεαλιστές) δεν συμμετέχουν όσο θα έπρεπε.

5. Οι Β (ρεαλιστές) γεμίζουν ενοχές κ απομακρύνονται περισσότερο, αλλά δεν αποσύρουν τη συμμετοχή τους. Απλά δεν εμφανίζονται στις συνελεύσεις, συγκεντρώσεις κλπ.

6. Οι Α (ιδεολόγοι) διασπώνται σε 2 υποκατηγορίες. Τους Α «συνειδητούς» ιδεολόγους και τους Α «ασυνείδητους» ιδεολόγους.

7. Οι Α «συνειδητοί» ιδεολόγοι το φιλοσοφούν κ σιγά σιγά... ή αποστασιοποιούνται ή συνεχίζουν να δουλεύουν αθόρυβα, με μικρότερο όμως ενθουσιασμό.

8. Οι Α «ασυνείδητοι» ιδεολόγοι, παίρνουν το πάνω χέρι, γιατί... ξέρουν να φωνάζουν και να διεκδικούν περισσότερο. Ουσιαστικά, σε αυτή τη φάση αφήνονται να διοικούν μόνοι τους, αφού οι υπόλοιποι δεν εμφανίζονται τακτικά στις συνελεύσεις, συγκεντρώσεις κλπ

9. Οι Α «ασυνείδητοι» ιδεολόγοι αρχίζουν να αισθάνονται κορόιδα που «έμειναν να προσφέρουν μόνο αυτοί» στην υλοποίηση της μεγάλης ιδέας.

10. Οι Α «ασυνείδητοι» ιδεολόγοι αρχίζουν να δίνουν άφεση αμαρτιών στον εαυτό τους και ξεκινούν οι πρώτες ατασθαλίες.

Τη συνέχεια την ξέρεις. Χωρίς έλεγχο κ εποπτεία, δε θέλει πολύ να βάλει κανείς ολόκληρο το κεφάλι στο μέλι.

Σε ποια συμπεράσματα κατέληξα μετά από 23 χρόνια αντίστοιχων εμπειριών;

Είναι πλέον βαθιά πεποίθηση μου, πως τα κλειστά συμφέροντα και τις συντεχνίες τις δημιουργούμε άθελα μας εμείς οι ίδιοι, οι νομοταγείς πολίτες της χώρας, με την αποχή μας και τη σιωπή μας. Τι μπορεί να γίνει ώστε αυτά τα φαινόμενα να εξαλειφτούν; Δεν έχω απαντήσεις για όλα. Μπορώ όμως να καταθέσω κάποιες προσωπικές σκέψεις και απόψεις, απαύγασμα των εμπειριών που προανέφερα. Για να μην πέσω στην παγίδα των επικίνδυνων γενικεύσεων, καθώς κάθε φορέας, οργανισμός, συνεταιρισμός κτλ. έχει τα δικά του ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, θα αναφερθώ στο τι πιστεύω ότι μπορεί να γίνει στις κοινωνικές επιχειρήσεις (ΚοινΣΕπ, συνεταιρισμοί κλπ) προκειμένου να εξαλείψουμε κατά το δυνατόν τέτοια φαινόμενα διαπλοκής και κλειστών συμφερόντων. Επέλεξα τις κοινωνικές επιχειρήσεις γιατί τις γνωρίζω πολύ καλύτερα, αλλά και γιατί πιστεύω πως μπορούν να προσφέρουν πολλά στην αναμόρφωση της χώρας. Αρκεί να ληφθούν σοβαρά υπόψη τα ακόλουθα.

Α. Δεν είναι λίγες οι φορές, που διοικήσεις συνεταιρισμών, προχώρησαν σε αυθαίρετες ερμηνείες του καταστατικού κατά το δοκούν. Το γεγονός αυτό αποδίδεται 1) στις ασάφειες που πολλές φορές χαρακτηρίζουν το καταστατικό κάποιων συνεταιρισμών και 2) στην ελλειπή γνώση ή ακόμη και κατανόηση του καταστατικού αλλά και της λειτουργίας του συνεταιρισμού γενικότερα, από τα υπόλοιπα μέλη των συνεταιρισμού, που βρίσκονται σε μη διοικητικές θέσεις. Το πρόβλημα αυτό θα μπορούσε να αντιμετωπιστεί με ένα σύντομο εκπαιδευτικό σεμινάριο, από το οποίο θα περνούν υποχρεωτικά όλα τα υποψήφια μέλη των συνεταιρισμών, στη βάση των οδηγιών που θεσπίστηκαν μέσω της ICA (international cooperative alliance) με ψηφίσματα του Ευρωκοινοβουλίου και της Γενικής Συνέλευσης.

Β. Συχνά, εξαιτίας ιδεολογικών προσκολλήσεων, πολλές διοικήσεις συνεταιρισμών δαιμονοποίησαν το κέρδος, χαρακτηρίζοντας το αυθαίρετα ως κερδοσκοπία, κάτι που δεν συνάδει με τον πραγματικό ρόλο των συνεταιρισμών, που είναι «η υγιής συνένωση μικρών δυνάμεων σε μια δυνατή ένωση, με σκοπό την οικονομική, κοινωνική, πολιτιστική ανάπτυξη των μελών του και τη βελτίωση της ποιότητας ζωής τους» (Σούλτσε-Ντέλιτς). Και σε αυτήν την περίπτωση, η υποχρεωτική εκπαίδευση των υποψήφιων μελών ενός συνεταιρισμού, θα μπορούσε να αποτρέψει ιδεολογικές καπηλεύσεις και να θέσει στο περιθώριο φαινόμενα δαιμονοποίησης της κερδοφορίας (που δεν έχει καμία σχέση με την κερδοσκοπία). Επιπλέον, η θέσπιση επιβραβεύσεων και κινήτρων στις συνεταιριστικές επιχειρήσεις που καταφέρνουν να εκπληρώσουν στο ακέραιο τον ρόλο τους (πχ. με τη θεσμοθέτηση ετήσιων κρατικών βραβείων) θα μπορούσε να βοηθήσει στην ανάδειξη των πλεονεκτημάτων του συνεταιρισμού, αλλά και την ανατροπή της κακής εικόνας που έχει δημιουργηθεί στην κοινή γνώμη κατά το παρελθόν, εξαιτίας πολλών σκανδάλων που είδαν το φως της δημοσιότητας.

Γ. Συχνά στο παρελθόν παρατηρήθηκαν φαινόμενα, όπου το Εποπτικό Συμβούλιο ενός συνεταιρισμού, προσπαθούσε να κάνει τη δουλειά του και το Διοικητικό Συμβούλιο έθετε σκόπιμα εμπόδια, οδηγώντας έμμεσα, τίμιους, εκλεγμένους (από την Γενική Συνέλευση) Επόπτες σε παραίτηση (γιατί δεν μπορούσαν να κάνουν αυτό για το οποίο εκλέχτηκαν και θα ήταν σαν να κοροϊδεύουν αυτούς που τους εξέλεξαν). Στην περίπτωση αυτή, το Διοικητικό Συμβούλιο αντικαθιστούσε τους παραιτηθέντες Επόπτες με αναπληρωματικούς Επόπτες της επιλογής του, καταλήγοντας στο «Γιάννης κερνά και Γιάννης πίνει». Λαμβάνοντας υπόψη την καθοριστική σημασία της άσκησης ελέγχου και εποπτείας από μία ανεξάρτητη αρχή, σε κάθε κοινωνική-πολυσυμμετοχική επιχείρηση, απαιτείται η αναβάθμιση του ρόλου του Εποπτικού Συμβουλίου και η αυστηροποίηση των κανόνων που διέπουν τη λειτουργία του.

Δ. Η πολυφωνία και η πολυσυμμετοχικότητα είναι αναπόσπαστο τμήμα στο DNΑ κάθε κοινωνικής επιχείρησης. Δεν μπορεί όμως να αγνοήσει κανείς το γεγονός, ότι αυτή η πολυφωνία πολύ συχνά δημιουργεί σοβαρές καθυστερήσεις στη λήψη αποφάσεων, κάτι που έχει αποδειχθεί ακαδημαϊκά πως δεν συνάδει με τις απαιτήσεις της σύγχρονης επιχειρηματικότητας . Για να γίνει πιο κατανοητό αυτό που λέω, θα φέρω ένα παράδειγμα. Παραλλήλισε πχ. ένα συνεταιρισμό με ένα καράβι, στο πλήρωμα του οποίου ανήκεις κι εσύ. Μπορείς να φανταστείς τη σύγχυση μπροστά σε έναν άμεσο κίνδυνο πχ. να πέσετε σε ξέρα με το καράβι (ή στην παγίδα ενός ανταγωνιστή για τον συνεταιρισμό); Αν ο καθένας έλεγε τη γνώμη του αμεσοδημοκρατικά μπροστά σε ένα τέτοιο κίνδυνο, πιστεύεις αληθινά ότι θα γλυτώνατε τη συντριβή;

Με αυτό ως δεδομένο, προκύπτει ξεκάθαρα η ανάγκη μιας έμπειρης ηγεσίας (ένας καπετάνιος για το πλοίο) με ισχυρές εξουσίες, ξεκάθαρο όραμα και την εξουσιοδότηση να παίρνει αποφάσεις στις κρίσιμες στιγμές. Στην περίπτωση των συνεταιρισμών, σήμερα αυτήν την εξουσία την έχει το Διοικητικό συμβούλιο (εκλεγμένο από την Γενική Συνέλευση, συνήθως 5μελές και συχνά δύσκαμπτο στη λήψη αποφάσεων). Το γεγονός αυτό ίσως ρίχνει φως στην ανάγκη εστίασης στον ρόλο του πρόεδρου του ΔΣ των συνεταιρισμών. Η επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων στην κατάλληλη θέση, είναι ένα ζήτημα καίριας σημασίας για την έκβαση κάθε συνεταιρισμού και ως εκ τούτου δεν θα έπρεπε να αντιμετωπίζεται με ελαφρότητα (πχ. προσωπικές συμπάθειες, κοινές πολιτικές πεποιθήσεις κλπ). Η επιλογή των σωστών manager στη σωστή θέση δεν θα είναι εύκολη υπόθεση, ειδικά αν σκεφτεί κανείς πως τέτοιοι εξαιρετικοί manager είναι συνήθως και πολύ υψηλά αμειβόμενοι. Στην περίπτωση αυτή, θα μπορούσε η πολιτεία να αναζητήσει πετυχημένα μοντέλα διοίκησης και θέσπισης αμοιβών των διοικήσεων των συνεταιρισμών, στα πρότυπα άλλων συνεταιριστικών μοντέλων όπως ο συνεταιριστικός οργανισμός Mondragon της Ισπανίας.

Ε. Ως ιδρυτικό μέλος κοινωνικού καταναλωτικού συνεταιρισμού, είχα τη χαρά να κληθώ σε διάφορα συνέδρια και σεμινάρια για την κοινωνική επιχειρηματικότητα Είναι λοιπόν αξιοσημείωτο το γεγονός, πως πάντα (και το εννοώ όταν λέω «πάντα») μετά το πέρας ενός συνεδρίου ή σεμιναρίου, με πλησίαζαν συμμετέχοντες, ζητώντας μου πληροφορίες ή διευκρινίσεις για διάφορα συνεταιριστικά θέματα.

Μέσα από μια τέτοια συζήτηση με πολλούς και διαφορετικούς ανθρώπους, εύκολα μπορεί να γίνει αντιληπτή η άγνοια και η σύγχυση που επικρατεί γύρω από τα συνεταιριστικά θέματα, αλλά κυρίως ή έλλειψη μιας κεντρικής υπηρεσίας (και κατ΄ επέκταση ενός κεντρικού τηλεφωνικού κέντρου), στην οποία θα μπορούσαν να απευθυνθούν οι ενδιαφερόμενοι, προκειμένου να βρουν άμεσες και αξιόπιστες απαντήσεις στα θέματα που τους απασχολούν. Η ύπαρξη μιας τέτοια κεντρικής υπηρεσίας, αρμόδιας να απαντά σε συνεταιριστικά θέματα, θα μπορούσε να συμβάλλει στο ξεκαθάρισμα του θολού τοπίου (νομικού κ.ά) που διέπει τις κοινωνικές επιχειρήσεις, αλλά κυρίως στην ενίσχυση των προσπαθειών για την αναβάθμιση του ρόλου των κοινωνικών επιχειρήσεων.

Σημαντική διευκρίνηση: Τα προαναφερόμενα φαινόμενα σε καμία περίπτωση δεν αφορούν το σύνολο των κοινωνικών επιχειρήσεων, καθώς υπάρχουν και οι φωτεινές εξαιρέσεις.