Οι άνθρωποι δημιουργούν την κουλτούρα, όχι η εταιρία

Αυτοί οι λίγοι πλάθουν, σε μεγάλο βαθμό, το καλούπι της κουλτούρας, το οποίο μορφοποιείται - ενίοτε έστω και προσχηματικά - από ομάδες εργασίας, με ανθρώπους από διαφορετικές λειτουργίες και τμήματα. Στη συνέχεια, αν αυτή η κουλτούρα αγκαλιαστεί από όλο τον οργανισμό ή αν διαφοροποιηθεί ανάλογα με τις όποιες συνθήκες, συγκυρίες και ανάγκες είναι κάτι που δεν μπορεί να προκαθορισθεί. Θα φανεί στην πορεία.

Η κουλτούρα δεν είναι οι λέξεις αλλά οι πράξεις

Δυσανασχετώ όταν ακούω στελέχη C-level να διατείνονται ότι έχουν καταλήξει στη «διατύπωση» μιας κουλτούρας... ή ότι έχουν «ορίσει» / «διαμορφώσει» μια κουλτούρα... εννοώντας ότι έχουν καταλήξει σε κάτι που είναι εκφρασμένο μέσω κάποιου κειμένου το οποίο αποπειράται να περιγράψει και προδιαγράψει μια ιδεατή κατάσταση.

Και ενώ δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι λέξεις είναι σημαντικές, οι πράξεις είναι πολύ σημαντικότερες. Όταν οι εργαζόμενοι βλέπουν να υπάρχει κενό μεταξύ λόγου που λειτουργεί μόνο ως υπόσχεση και έργου που δεν πραγματώνεται στο μεγαλύτερο μέρος του, αισθάνονται αποκομμένοι και αποστασιοποιημένοι, ρίχνοντας - όχι πάντα άδικα - το φταίξιμο στην ηγεσία της εταιρίας.

Επίσης, οι λέξεις μπορούν εύκολα να γραφτούν. Μέσα σε λίγες ημέρες ή εβδομάδες - για να υπάρχει και η επίφαση ότι η δουλειά δεν έγινε στο πόδι - μπορεί να συνταχθεί το περίγραμμα για την επιθυμητή εταιρική κουλτούρα. Στην καλύτερη των περιπτώσεων, θα έχει διεξαχθεί και κάποια Έρευνα Κλίματος για να καταγράψει την υπάρχουσα κατάσταση και να αποτυπώσει τα «θέλω» και τα «μπορώ» που εκφράζουν οι εργαζόμενοι. Από την άλλη πλευρά, η υιοθέτηση, οι ζυμώσεις και όλες εκείνες οι διεργασίες, συνειδητές και ασυνείδητες, που θα καθορίσουν την τελική(;) μορφή της κουλτούρας μπορεί να πάρει χρόνο.

Βλέπετε, η κουλτούρα δεν είναι κάτι το τόσο στατικό όσο πολλοί τείνουν να πιστεύουν ή θα ήθελαν. Και αλλοίμονο να μην ήταν έτσι. Μεταλλάσσεται και τα συστατικά της μέρη διαφοροποιούνται και προσαρμόζονται συνεχώς στην πορεία του χρόνου.

Καλές οι προθέσεις αλλά το αποτέλεσμα μετράει

Όσο παράδοξο ή αιρετικό και αν διαβάζεται ή ακούγεται, η διαμόρφωση και η εδραίωση μιας κουλτούρας δεν έχει πάντα τον επιθυμητό αντίκτυπο στη λειτουργία και τα αποτελέσματα της επιχείρησης και αυτό μπορεί να συμβεί παρά τις όποιες καλές προθέσεις. Πραγματικό παράδειγμα είναι μια εταιρία στην οποία η κουλτούρα που επικρατεί είναι « η απόλυτη προτεραιότητα στον ανθρώπινο παράγοντα». Στα τριάντα χρόνια λειτουργίας της, αυτή η προτεραιότητα δεν αποτελεί απλά ένα εύηχο σχήμα λόγου. Οι σχέσεις όλων με όλους είναι αρμονική, η διοίκηση της εταιρίας επιδεικνύει αμέριστο ενδιαφέρον και απεριόριστη υποστήριξη σε εργαζόμενους που αντιμετωπίζουν οποιοδήποτε πρόβλημα. Σπάνια απολύονται και ακόμα πιο σπάνια παραιτούνται άνθρωποι. Ωστόσο, υπάρχουν παρενέργειες που περνάνε σε δεύτερη μοίρα όταν μπαίνουν στη ζυγαριά μαζί με τη συγκεκριμένη εταιρική κουλτούρα.

Το γεγονός ότι έχει αναπτυχθεί μια υπερευαισθησία στο θέμα των ανθρωπίνων σχέσεων, έχει δημιουργήσει συνθήκες «ευδαιμονισμού» σε πολλά επίπεδα. Έτσι, παρατηρείται μια χαλαρότητα ως προς την τήρηση ουσιαστικών διαδικασιών, με αποτέλεσμα να γίνονται λάθη, πολλά εκ των οποίων με σημαντικό οικονομικό αντίκτυπο. Αυτά τα λάθη επαναλαμβάνονται γιατί επικρατεί πλέον η νοοτροπία ότι «όλα συγχωρούνται». Και εφόσον υπάρχει ανοχή, για να «μη χαλάμε τις καρδιές μας» και «δηλητηριάζουμε» το κλίμα, κανένας δεν αισθάνεται υπόλογος και υπεύθυνος. Τα στελέχη του middle management δεν ασχολούνται με την ανάπτυξη των ανθρώπων τους και όλες οι διορθωτικές κινήσεις καταλήγουν στα άτομα της διοίκησης, δρώντας πυροσβεστικά. Διαμαρτύρονται, απειλούν αλλά δεν γίνεται τίποτα, δεν προχωράνε σε καμία αλλαγή. Πιστεύουν ότι είναι δύσκολο να «ξεγίνει το κακό» και σπρώχνουν τα προβλήματα κάτω από το χαλί... για να ξανασυναντήσουν, λίγο αργότερα, μεγεθυμένα.

Οι άνθρωποι δημιουργούν την κουλτούρα και όχι οι εταιρίες. Μόνο που στην παραπάνω περίπτωση, η κατάσταση ξέφυγε από τα χέρια των ανθρώπων της διοίκησης και ενώ οι προθέσεις ήταν καλές, το αποτέλεσμα δεν ήταν το αναμενόμενο. Πολλοί θα σκεφτείτε ότι αυτά συμβαίνουν σε επιχειρήσεις μικρού ή μεσαίου μεγέθους, κυρίως ελληνικές και με έντονο τον οικογενειακό χαρακτήρα. Ακόμα και αν κάτι τέτοιο είναι αλήθεια, ας έχουμε κατά νου ότι αυτές οι επιχειρήσεις συγκροτούν τη μεγάλη πλειοψηφία, τόσο αριθμητικά όσο και από πλευράς απασχόλησης ανθρώπινου δυναμικού.

Κανονικά, κάπου εδώ θα έκλεινα αυτό το σχόλιο περί εταιρικής κουλτούρας αλλά θα ήθελα να σχολιάσω ακροθιγώς το θέμα του λεγόμενου cultural fit στη διαδικασία των προσλήψεων.

Προσλαμβάνουμε όσους δεν ταιριάζουν με την εταιρική κουλτούρα;

H πρόσληψη ανθρώπων με κριτήριο το cultural fit (επιτρέψτε μου τον αγγλικό όρο λόγω συντομίας) είναι ένας τρόπος για να διαιωνίζουμε άθελα μας την εξάπλωση στερεοτύπων, ή προκαταλήψεων. Όπως τα παιδιά στο σχολείο τείνουν να έλκονται και να κάνουν παρέα με άλλα που πιστεύουν ή φαίνεται ότι τους μοιάζουν, έτσι συμβαίνει και στην περίπτωση προσλήψεων σε μια επιχείρηση. Υποσυνείδητα ή όχι, πολλά στελέχη προτιμούν υποψήφιους/ες που παρουσιάζουν ομοιότητες μαζί τους. Άλλωστε, με αυτό τον τρόπο η επιλογή γίνεται πιο εύκολη. Η κατάσταση γίνεται ακόμα πιο επιβλαβής αν υπάρχει πολιτική προσλήψεων με βάση το cultural fit, παραβλέποντας τα θετικά στοιχεία των υποψηφίων που μπορούν να προσδώσουν προστιθέμενη αξία. Να μην αναφέρω, σε αυτό το σημείο, και το θέμα της κατάφορης διάκρισης που ελλοχεύει λόγω της πολιτικής της εταιρίας.

Η εταιρική κουλτούρα δεν είναι, σε καμία περίπτωση, πανάκεια. Σε πολλές περιπτώσεις, πιστεύω ότι είναι και υπερεκτιμημένη. Να το προχωρήσω ακόμα παραπέρα, για να το επεξεργαστείτε με την ησυχία σας; Κάλλιστα, η εταιρική κουλτούρα μπορεί να αποδειχθεί off-strategy και να κάνει μεγαλύτερη ζημιά παρά καλό.