Ο καλύτερος (ίσως) τρόπος για να χαντακώσετε έναν πωλητή

Θα αρκεστώ σε ένα μόνο τρόπο που δυστυχώς φαίνεται να είναι «προσφιλής» και ο οποίος γίνεται με την καλύτερη των προθέσεων: την προαγωγή του σε θέση επιθεωρητή πωλήσεων, area manager, unit manager, key account manager, category manager και σε κάποιες λιγότερες περιπτώσεις, sales administration manager.

Σε κάθε περίπτωση, η προαγωγή του έχει να κάνει με την ανάληψη καθηκόντων που σχετίζονται λιγότερο με την άμεση διαδικασία της πώλησης και περισσότερο με τη διοίκηση μιας ομάδας πωλητών για την οποία έχει την ευθύνη, παράλληλα με όλες τις διοικητικές υποχρεώσεις που εκπορεύονται από αυτή την υψηλότερη θέση. Υποχρεώσεις που για έναν πωλητή θεωρούνται στατικές, αντιπαραγωγικές, βαρετές και που, κατά τεκμήριο, τείνει να αποφεύγει όπως... ο διάβολος το λιβάνι.

Αλλά υπάρχει και η συνέχεια που δεν είναι και τόσο ρόδινη. Σε σύντομο χρονικό διάστημα, η εταιρία αντιλαμβάνεται ότι οι ικανότητες και οι γνώσεις που καθιστούσαν το συγκεκριμένο άτομο ως έναν παραγωγικό πωλητή, έχουν ελάχιστο ως κανένα αντίκτυπο στην εργασία του ως προϊστάμενο ή διευθυντή. Απεναντίας, στην πραγματικότητα τον έχει οδηγήσει σε αποτυχία με ό,τι αυτό συνεπάγεται πρωτίστως για τον ίδιο.

Γιατί ένας καλός πωλητής δεν είναι, κατ' ανάγκη, αποτελεσματικός διευθυντής;

Διότι στοιχεία όπως οι γνώσεις, οι ικανότητες, η νοοτροπία, ο τρόπος σκέψης και η δράση που χαρακτηρίζουν έναν πωλητή, διαφέρουν κατά πολύ από τα αντίστοιχα ενός διευθυντικού στελέχους πωλήσεων. Μη σας κάνει εντύπωση και μην απορείτε. Το μόνο κοινό που έχουν μεταξύ τους είναι να «πετύχουν το στόχο πωλήσεων». Πέρα από αυτή την κοινώς αποδεκτή, αλλά απλοϊκή και κενή περιεχομένου διατύπωση, αρχίζουν οι διαφορές:

• Ο πωλητής έχει μια ξεκάθαρη και άμεση μέτρηση της δικής του αποτελεσματικότητας. Τζίρος, αριθμός νέων πελατών, τοποθέτηση νέων προϊόντων ή οποιοδήποτε άλλο ποσοτικό κριτήριο. Αντίθετα, το έργο ενός διευθυντικού στελέχους πωλήσεων έχει περισσότερες διαστάσεις, αφού εμπλέκεται και ο παράγοντας επιτυχίας του κάθε πωλητή αλλά και όλης της ομάδας του. Μοιραία, ο πωλητής είναι «ατομικός παίκτης» ενώ ο διευθυντής χρειάζεται να λειτουργήσει ομαδικά.
• Ο κάθε πωλητής, έχει μια σαφώς προσδιορισμένη διαδικασία εργασίας και μια συγκροτημένη μέθοδο εργασίας και καθημερινής ρουτίνας. Γνωρίζει, εν πολλοίς, το πρόγραμμα των επισκέψεων στους πελάτες ή το δρομολόγιο του, θέτοντας προτεραιότητες με βάση τους στόχους που καλείται να επιτύχει. Από την άλλη πλευρά, ένας διευθυντής πωλήσεων με ένα πολύ μεγαλύτερο εύρος καθηκόντων, έχει να αντιμετωπίσει τον κίνδυνο της πολυδιάσπασης, ο οποίος μεγαλώνει ακόμα περισσότερο όταν υπάρχουν ασαφείς ή λιγότερο θεσμοθετημένες εταιρικές διαδικασίες.
• Ο πωλητής έχει μια αναγνώριση της απόδοσης του, επίσημη αλλά κυρίως ανεπίσημη, ενώ παράλληλα εισπράττει απευθείας την ικανοποίηση των πελατών του. Ένας διευθυντής τυγχάνει πιο περιορισμένης αναγνώρισης, σε περιοδική βάση και αυτή συνήθως λαμβάνει χώρα στο τέλος του χρόνου ή στο τέλος του κάθε εξαμήνου. Με άλλα λόγια, ο πωλητής είναι εκείνος που ακούει τα περισσότερα «μπράβο» σε σύγκριση με τον διευθυντή του. Και του αρέσει!
• Οι πωλητές, στην πλειοψηφία τους, απεχθάνονται τους πολλούς κανόνες και τις ενίοτε δεσμευτικές πολιτικές των εταιριών τους. Μακάρι να μην υπήρχαν... ακόμα και καθόλου. Τα πολλά «πρέπει» που έχουν να κάνουν με εσωτερικές διαδικασίες ενοχλούν και θεωρούνται ότι στέκονται εμπόδιο στην δουλειά τους. Και ποια είναι αυτή; Να περνούν το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου με τους πελάτες τους, στοχεύοντας στην αύξηση των πωλήσεων τους. Η ειρωνεία για τα διευθυντικά στελέχη πωλήσεων βρίσκεται στο ότι είναι υποχρεωμένα να υιοθετούν και να ακολουθούν κανόνες που κάποτε τα ίδια απεχθάνονταν ως πωλητές.
• Τέλος, ένας πωλητής, και ακόμα περισσότερο ένας επιτυχημένος πωλητής, μπορεί να τείνει να συμπεριφέρεται σαν «αστέρας». Του αρέσει όταν πέφτουν τα φώτα πάνω του, όταν κερδίζει διαγωνισμούς πωλήσεων και όταν οι επιτυχίες του προβάλλονται. Εν αντιθέσει, ο διευθυντής του είναι αυτός που θα πρέπει να δημιουργήσει «αστέρες» ενώ ο ίδιος παραμένει στο παρασκήνιο. Πόσο εύκολο μπορεί να είναι κάτι τέτοιο;

Ως αποτέλεσμα όλων αυτών των διαφορών, πωλητές που πήραν προαγωγή σε διευθυντικές θέσεις πωλήσεων, είτε επειδή την επεδίωξαν είτε επειδή τους προτάθηκε και την αποδέχθηκαν, «επιστρέφουν» σε παλιές συμπεριφορές. Μια επικίνδυνη συμπεριφορά που ξαναέρχεται στο προσκήνιο είναι αυτή του «αστέρα» που προαναφέρθηκε, μόνο που αυτή τη φορά δεν δρουν για τον εαυτό τους αλλά για λογαριασμό των ανθρώπων τους. Αρχίζουν να καταπιάνονται με τον χειρισμό των πελατών όταν βλέπουν (ή νομίζουν ότι βλέπουν) τα πρώτα προβλήματα από τους πωλητές τους. Παίρνουν την κατάσταση στα χέρια τους, αφαιρώντας τη πρωτοβουλία κινήσεων από τους ίδιους. Τους φαίνεται πολύ πιο εύκολο να το «πάρουν πάνω» τους παρά να ασχοληθούν με τη καθοδήγηση και την ανάπτυξη τους. Ακόμα χειρότερα, υποσκιάζουν το συναίσθημα της αυτοπεποίθησης και ικανοποίησης που μπορούν να αντλούν οι πωλητές από την εργασία τους, μειώνοντας την αξιοπιστία τους προς τους πελάτες.

Κλείνοντας, δυο σημαντικές επιπτώσεις που μπορεί να υπάρξουν εξαιτίας ενός αναποτελεσματικού διευθυντή είναι:

• Μειωμένη αποτελεσματικότητα των πωλητών. Αν κάποιοι καλοί πωλητές αισθανθούν ότι ο διευθυντής τους δεν τους υποστηρίζει στο χτίσιμο των πελατολογίων τους, υπάρχουν δύο ενδεχόμενα: είτε θα επιδιώξουν να αλλάξουν ομάδα πωλήσεων, είτε θα θέσουν ως στόχο την αλλαγή εταιρίας. Επίσης, κάποιοι πωλητές θα αισθανθούν έλλειψη παρακίνησης, ιδιαίτερα εκείνοι που δεν διαθέτουν αποθέματα αυτοπαρακίνησης. Ορισμένων η απόδοση θα μειωθεί ενώ κάποιοι άλλοι θα αφήσουν τους διευθυντές τους να κάνουν τη δουλειά για αυτούς.
• Απώλεια της καλής εικόνας στην αγορά. Καθώς το επίπεδο της απόδοσης ενός πωλητή φθίνει και «χαλαρώνει» η σχέση με τον πελάτη, η εταιρία μεταφέρει το πελατολόγιο του σε άλλους πωλητές. Αυτή μετάβαση δεν είναι πάντα ακίνδυνη. Πολλοί πελάτες δυσανασχετούν, ιδιαίτερα όταν οι αλλαγές των πωλητών είναι συχνές και με αυτόν τον τρόπο μειώνεται η αξιοπιστία και η πιστότητα τους προς την εταιρία.