Πώς διαχειριζόμαστε την απόδοση των ανθρώπων μας σε καιρό πανδημίας;

Πολλοί μάνατζερ ομολογούν ότι η αξιολόγηση της επίδοσης των υφισταμένων τους αποτελεί ένα από τα λιγότερα ευχάριστα έργα που καλούνται να επιτελέσουν, πόσο μάλιστα όταν πρέπει να ολοκληρωθεί μέσα ή μετά από ιδιαίτερα δύσκολες συνθήκες. Παρ’ όλα αυτά, η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της επιτυχίας της επιχείρησης καθώς και σημαντικό μέσο μετάδοσης των αξιών και της κουλτούρας της. Ο τρόπος που θα επιλέξει ο/η κάθε μάνατζερ να διαχειριστεί και να αξιολογήσει την επίδοση των υφισταμένων του/της τώρα, να είναι σίγουρος/η ότι δεν θα ξεχαστεί ποτέ.

Ένα είναι το μόνο σίγουρο. Η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων δεν μπορεί σε καμία περίπτωση να ακολουθήσει εν μέσω πανδημίας τις ίδιες διαδικασίες που ακολουθούσε πριν από αυτήν. Ο Νοέμβριος του 2019 με τον Αύγουστο του 2020 δεν είναι σε τίποτα ίδιος, όπως και οι στόχοι των εταιρειών, οι τρόποι επίτευξης των στόχων, οι ανησυχίες των μάνατζερ και των εργαζομένων στις επιχειρήσεις, το εργασιακό άγχος και το κάψιμο των εργαζομένων, η επιδείνωση της ψυχικής τους υγείας καθώς και η ανάγκη τους να αισθανθούν και πάλι ασφαλείς, με ενισχυμένο ηθικό και αίσθημα εμπιστοσύνης προς την επιχείρηση στην οποία απασχολούνται. Με άλλα λόγια, οι διαδικασίες που ακολουθούσαμε στο παρελθόν, αν εφαρμοστούν κατά γράμμα κάτω από τις νέες συνθήκες είναι πολύ πιθανό να οδηγήσουν σε απρόβλεπτες συνέπειες που θα ακυρώσουν τον ίδιο τον σκοπό της διαχείρισης της απόδοσης, που είναι να παρέχει βοήθεια στους ανθρώπους να γίνουν όσο πιο δυνατοί μπορούν.

Στόχος επομένως κάθε διαδικασίας διαχείρισης της απόδοσης των ανθρώπων στους χώρους εργασίας θα πρέπει να είναι η ενίσχυση του αισθήματος ασφάλειας και δικαιοσύνης των εργαζομένων καθώς και η αναζήτηση σωστής και εις βάθους πληροφόρησης για τα καλώς και τα κακώς κείμενα από την πλευρά των διοικητικών στελεχών. Κλειδί σε όλα αυτά αποτελεί η διαμόρφωση ενός πλαισίου διαχείρισης που βασίζεται στην ενσυναίσθηση και τη συμπόνοια.

Για να γίνει όμως αυτό, τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να εστιάσουν την προσοχή τους στα ακόλουθα σημεία:

Κάθε μάνατζερ θα πρέπει να σκεφτεί σοβαρά ποιο σκοπό επιδιώκει με τη χρήση της αξιολόγησης της επίδοσης των εργαζομένων του/της αυτή τη στιγμή. Σκόπιμο θα ήταν το πνεύμα της αξιολόγησης να είναι αναπτυξιακό και να συμβάλλει στην περαιτέρω ανάπτυξη των ανθρώπων. Επίσης, σκόπιμη θα ήταν και η απουσία ποσοτικών κριτηρίων αξιολόγησης της επίδοσης για κάποιο διάστημα. Τα ποσοτικά κριτήρια μπορούν να αντικατασταθούν αποτελεσματικά με ουσιαστικές συζητήσεις διαχείρισης της απόδοσης, οι οποίες λαμβάνουν χώρα συχνότερα και εστιάζουν στο τι κάνουν καλά τα άτομα και πως μπορούν να βελτιωθούν. Τέτοιες συζητήσεις παρέχουν τη δυνατότητα στα στελέχη να δίνουν ουσιαστικό feedback στους ανθρώπους τους.

Κάθε μεροληψία θα πρέπει να αποφεύγεται κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης της επίδοσης. Γνωρίζουμε, για παράδειγμα, ότι ένα από τα πιο συνηθισμένα λάθη που γίνονται είναι ότι οι μάνατζερ εστιάζουν στην πιο πρόσφατη απόδοση των εργαζομένων τους, αποφεύγοντας να αξιολογήσουν τη συνολική τους απόδοση σε όλη την περίοδο της εργασίας τους κατά την οποία αξιολογούνται. Κατά συνέπεια, τυχόν προβλήματα που μπορεί να προκύψουν κατά τη διάρκεια της πανδημίας μπορεί να επηρεάσουν αρνητικά τη συνολική αξιολόγηση ανθρώπων που πριν την πανδημία ήταν εξαιρετικοί και να δημιουργήσουν μεροληψίες και λανθασμένες εντυπώσεις. Αν υπάρχουν προβλήματα, καλό θα ήταν να διερευνηθούν οι αιτίες τους πριν σχηματιστούν αμετάκλητες εντυπώσεις και να δοθεί χρόνος προσαρμογής στις νέες συνθήκες εργασίας.

Οι μάνατζερ δεν θα πρέπει να αμελούν να καταγράφουν τις επιτυχίες των εργαζομένων τους, να αναδεικνύουν το τι εξαιρετικό έχουν καταφέρει όλη την περίοδο κατά την οποία αξιολογείται η απόδοσή τους και να αναδεικνύουν περιοχές περαιτέρω ανάπτυξης. Θα πρέπει να αναγνωρίζουν την καλή απόδοση των εξαιρετικών τους εργαζομένων και να διερευνούν τι μπορούν οι ίδιοι οι μάνατζερ να κάνουν προκειμένου οι εξαιρετικοί τους εργαζόμενοι να συνεχίσουν την υψηλή τους απόδοση και να παραμείνουν στην εταιρεία.

Οι συνθήκες αποστασιοποίησης και η εργασία από το σπίτι αποδυνάμωσε την ικανότητά των διοικητικών στελεχών να επιβλέπουν και να αξιολογούν από κοντά την επίδοση των ανθρώπων τους. Για το λόγο αυτό κρίνεται αναγκαία η εφαρμογή συστημάτων που θα συμβάλλουν στην αξιολόγηση της επίτευξης στόχων καθώς και η διαρκής ενημέρωση των μάνατζερ για την πορεία επίτευξής τους. Ίσως εδώ να ήταν χρήσιμη και οποιαδήποτε πληροφορία έρχεται από την πλευρά των συναδέλφων, καθώς είναι δύσκολη η άμεση παρακολούθηση της απόδοσης των υφισταμένων από τα στελέχη.

Τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει επίσης να είναι ενήμερα για πιθανές μεροληψίες εις βάρος των γυναικών κατά τη διαδικασία της διαχείρισης της απόδοσής τους εν μέσω πανδημίας. Γνωρίζουμε ότι, σε πολύ μεγάλο βαθμό, οι γυναίκες εργαζόμενες έχουν αναλάβει το βάρος της φροντίδας των παιδιών κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Επίσης, γνωρίζουμε ότι μία πολύ συνηθισμένη μεροληψία που λαμβάνει χώρα στο χώρο εργασίας είναι ότι οι γυναίκες εργαζόμενες αξιολογούνται βάσει της παρελθούσας επίδοσής τους και του τι έχουν καταφέρει ενώ οι άντρες εργαζόμενοι βάσει της μελλοντικής τους συμπεριφοράς και του τι μπορούν να επιτύχουν. Κατά συνέπεια, σε μία αξιολόγηση όπου υπάρχουν πιθανές αστοχίες στην επίδοση, οι μάνατζερ είναι πιθανό να είναι πολύ πιο ελαστικοί απέναντι σε άντρες παρά σε γυναίκες εργαζόμενες. Για το λόγο αυτό, καλό θα ήταν να έχουν αναπτυχθεί τυποποιημένα κριτήρια που αναλύουν την επίδοση όλων των εργαζομένων με τον ίδιο τρόπο και χρησιμοποιούνται με δομημένο τρόπο προκειμένου να αποφεύγονται οι μεροληψίες.

Τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να παρέχουν τη δυνατότητα σε κάθε εργαζόμενο να αναλογιστεί ποιοι ήταν οι στόχοι και οι προτεραιότητές του πριν την πανδημία, πόσα από αυτά έχουν επιτευχθεί, αλλά και τι έχει επιτευχθεί από την έναρξη της πανδημίας και τη διαταραχή της προσωπικής και επαγγελματικής ζωής όλων. Σκόπιμη κρίνεται η συλλογή πληροφοριών για το πως έχουν αντιδράσει οι εργαζόμενοι στις νέες συνθήκες και τι εξαιρετικό έχουν κάνει, για παράδειγμα πόσο προδραστικά και με αφοσίωση έχουν εργαστεί, ποιες λύσεις σε τυχόν προβλήματα έχουν προτείνει, πόσο έχουν βοηθήσει τους συναδέλφους τους να προσαρμοστούν, πόσο έχουν προσαρμόσει την επικοινωνία τους με τους πελάτες, πόση ευελιξία έχουν δείξει, κ.ο.κ.

Αν τα διοικητικά στελέχη καταφέρουν να προσαρμόσουν τη διαχείριση της απόδοσης των ανθρώπων τους υιοθετώντας κάποιες από τις παραπάνω προτάσεις, ποιος ξέρει, μπορεί στο τέλος να καταλήξουν και με πολύ καλύτερα και ουσιαστικότερα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης με επίκεντρο τον άνθρωπο.