Τα 4 λάθη που αποδομούν τον ηγέτη

Το ανθρώπινο δυναμικό είναι ένας από τους πιο βασικούς πόρους, που διαθέτει μία επιχείρηση, για να κάνει το όραμά της πραγματικότητα και φυσικά να εξασφαλίσει την επιτυχία και τη βιωσιμότητά της.

Για αυτό, και είναι ένας τομέας, πάνω στον οποίο πολλές μελέτες έχουν γίνει και πολλά βιβλία έχουν γραφτεί, προκειμένου να βρεθούν οι μηχανισμοί εκείνοι για να δοθούν τα κατάλληλα κίνητρα που θα κάνουν τον βασικό αυτόν παράγοντα, τον άνθρωπο, να γίνει πιο αποδοτικός και παραγωγικός στην εργασία του. Έτσι, πολλές είναι και οι επιχειρήσεις που επενδύουν στη χρήση διάφορων «εργαλείων», όπως είναι τα τελευταία χρόνια και στο coaching, του προσωπικού και των ομάδων, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι της αυξημένης παραγωγικότητας που θα έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση των κερδών των επιχειρήσεων. Τι γίνεται όμως όταν το πρόβλημα δεν είναι η ομάδα των εργαζομένων αλλά ο ίδιος ο «ηγέτης», του οποίου ο τρόπος ηγεσίας αντανακλά σε μείωση της της ικανοποίησης από την εργασία, και κατά συνέπεια, και της παραγωγικότητας αυτών; Εάν λοιπόν, σε έναν «ηγέτη», διακρίνονται οι παρακάτω συμπεριφορές, καλό θα ήταν η αλλαγή να ξεκινήσει από τον ίδιο, πριν αναζητηθεί η αιτία της μειωμένης παραγωγικότητας στην ομάδα της οποίας ηγείται:

Είναι πολύ συγκεντρωτικός

Ένα από τα είδη δύσκολων «ηγετών» είναι εκείνος, ο οποίος δύσκολα θα αναθέσει διάφορες εργασίες σε μέλη της ομάδας, φοβούμενος πως δεν θα τα καταφέρουν τόσο καλά όσο εκείνος ή ότι το αποτέλεσμα δεν θα είναι ακριβώς αυτό που θέλει. Έτσι, καταφέρνει να μαζέψει μεγάλο φόρτο εργασίας για τον ίδιο και πολλοί από τους εργαζόμενους αρχίζουν να χάνουν το ενδιαφέρον τους για εργασία, καθώς νιώθουν ότι δεν τους έχει εμπιστοσύνη ή δεν τους θεωρεί αρκετά καλούς. Από την άλλη, ο ίδιος, αντιλαμβάνεται κάποια στιγμή ότι δεν μπορεί να ανταπεξέλθει σε όλα και αρχίζει να μοιράζει εργασίες στην ομάδα, μέσα σε ένα κλίμα πανικού και άγχους.

Σε αυτή την περίπτωση, ο «ηγέτης» θα πρέπει να προπονηθεί προκειμένου να μάθει να εμπιστεύεται τους ανθρώπους που έχει δίπλα του και να τους αξιοποιεί ανάλογα με την εμπειρία και τις δεξιότητές τους, δίνοντάς τους τις κατάλληλες εργασίες να διεκπεραιώσουν. Και πώς μπορεί να αντιμετωπίσει την ανησυχία του ότι οι άλλοι δεν θα τα καταφέρουν τόσο καλά όσο εκείνος; Αντί να σπαταλά το χρόνο του ανησυχώντας ή φορτώνοντας τον εαυτό του με εργασίες, με τις οποίες κανονικά δεν θα έπρεπε να ασχοληθεί, να τον αξιοποιήσει εξηγώντας τους ποιο είναι το επιθυμητό αποτέλεσμα, να τους βοηθήσει με τυχόν απορίες που μπορεί να έχουν και να τους καθοδηγεί κατά την εκτέλεση.

Υποδεικνύει όχι μόνο το επιθυμητό αποτέλεσμα αλλά και τον τρόπο εκτέλεσης μιας εργασίας

Πολλοί είναι αυτοί οι «ηγέτες» που όχι μόνο λένε στους εργαζόμενους ποιο πρέπει να είναι το αποτέλεσμα της εργασίας που τους αναθέτουν, αλλά και με ποιον τρόπο θέλουν να εκτελεστεί και τους δίνουν και την αντίστοιχη διορία. Στη συνέχεια, ελέγχουν το αποτέλεσμα την ημέρα της λήξης της διορίας και εκνευρίζονται, ή απογοητεύονται, όταν η εργασία δεν έχει τελειώσει ή δεν έχει το φτάσει στο επιθυμητό αποτέλεσμα.

Η λύση σε αυτή την περίπτωση είναι να αλλάξουν τον τρόπο που διαχειρίζονται την ανάθεση της εργασίας. Θα πρέπει να βοηθούν τους εργαζόμενους να καταλάβουν ακριβώς τι θέλουν και για ποιο λόγο και να τους δίνουν τη δυνατότητα να βρουν οι ίδιοι τους τρόπους που θα εκτελέσουν την εργασία. Επιπλέον να τους ελέγχουν αρκετές φορές κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης της εργασίας, και πριν τη λήξη της διορίας, ώστε να νοιώθουν πώς έχουν υποστήριξη, πως μπορούν να ζητήσουν διευκρινήσεις και πως μέσα από την εκτέλεση της εργασίας, βρίσκουν και αυτοί τον τρόπο έκφρασης και δημιουργικότητάς τους.

Φοβάται τον ανταγωνισμό με τους υφισταμένους τους

Πολλές φορές αναρωτήθηκα στην εργασιακή μου πορεία στις επιχειρήσεις, γιατί κάποιοι υπεύθυνοι ομάδων ή τμημάτων αναζητούν τους καλύτερους, αφού στην πράξη μόλις τους προσλάβουνε τους σαμποτάρουν και τους θέτουν όρια, στο πόσο καλοί μπορεί να είναι. Μπορούν να είναι πολύ καλοί, αρκεί αυτό το «πολύ καλοί» να είναι πιο κάτω από αυτό που μπορούν εκείνοι να αποδώσουν. Πόσο αντιφατικό μπορεί να είναι αυτό και πόσο αποτελεί αντικίνητρο για έναν εργαζόμενο, όταν τον επιλέγουν ως τον καλύτερο, αλλά στη συνέχεια του κόβουν, ή έστω του τραυματίζουν λίγο, τα φτερά, για να μπορεί να πετάξει μέχρι ένα συγκεκριμένο ύψος. Σε αυτή την περίπτωση, ο εργαζόμενος είτε θα αναζητήσει κάπου αλλού εργασία, αφού στη συγκεκριμένη επιχείρηση νοιώθει πως σαμποτάρεται η εξέλιξή του ή θα παραμείνει, αν δεν έχει άλλη επιλογή, αλλά θα υπολειτουργεί, εκτελώντας μόνο τα άκρως βασικά του καθήκοντα.

Σε αυτή την περίπτωση θα πρέπει ένας «ηγέτης» να δουλέψει με αυτόν τον φόβο του, αλλάζοντας την οπτική γωνία του σκεπτικού του. Αντί ο υψηλών αποδόσεων εργαζόμενος να αποτελεί απειλή για εκείνον, θα πρέπει να νιώσει ικανοποίηση ότι ως «ηγέτης» ξέρει να επιλέγει τα σωστά άτομα, άρα εκτελεί την δικό του έργο σωστά. Αν ο άνθρωπος που επέλεξε να προσλάβει, είναι αποδοτικός, τότε η δική του καλή απόδοση, αντανακλά στην συνολική απόδοση της ομάδας και άρα στην απόδοση και του αρχηγού της ομάδας.

Δεν επιβραβεύει τους εργαζόμενους για τις επιτυχίες τους

Δεν ξέρω για εσάς, αλλά για εμένα η επιβράβευση ήταν πάντα ένα ισχυρό κίνητρο για να δίνω τον καλύτερό μου εαυτό σε ότι έκανα. Πιστεύω ότι δεν είμαι η μόνη και πως πολλοί λειτουργείτε κατ' αυτόν τον τρόπο. Και φυσικά, γνωρίζω και πώς η έλλειψη επιβράβευσης, μπορεί να καταρρακώσει την υψηλή απόδοση και την παραγωγικότητα, όταν γίνεται κατ' επανάληψη. Γιατί, ας μη γελιόμαστε, στα χρόνια της κρίσης, εφόσον οι οικονομικοί πόροι είναι περιορισμένοι, προσπαθούμε να αντλούμε ικανοποίηση από την εργασία μας, από αυτό το «μπράβο» που θα ακούσουμε όταν κάνουμε κάτι καλά! Δυστυχώς όμως, υπάρχουν «ηγέτες» οι οποίοι, κίνητρο θεωρούν το συναίσθημα που δίνουν στον εργαζόμενο ότι πάντα ότι και να κάνουν δεν είναι αρκετό και θα πρέπει να προσπαθούν για κάτι παραπάνω. Δεν επιβραβεύουν την καλή δουλειά και περιμένουν στη γωνία για να επιπλήξουν τον εργαζόμενο για όποιο λάθος.

Ένας «ηγέτης» λοιπόν θα πρέπει να αναρωτηθεί: «Πόσο καλά δουλεύει τελικά, αυτό το σύστημα παρακίνησης;» «Πώς θα λειτουργούσε στον ίδιο, βάζοντας τον εαυτό του στη θέση του εργαζόμενου;» Και αν τελικά σε εκείνον λειτουργούσε, μήπως δεν είναι όλοι οι άνθρωποι ίδιοι; Μήπως κάποιοι από εμάς (ελάχιστοι θέλω να πιστεύω) έχουν εκπαιδευτεί, ακούσια, στη ζωή τους με το να νοιώθουν ότι δεν είναι αρκετοί με ότι και αν κάνουν και πως θα πρέπει πάντα να προσπαθούν παραπάνω, αλλά και κάποιοι άλλοι να επιζητούν την επιβράβευση, ως κίνητρο, για να αποδώσουν το μέγιστο των δυνατοτήτων τους; Είναι δουλειά του «ηγέτη» λοιπόν, να βρει τί παρακινεί το κάθε μέλος της ομάδας του και να χρησιμοποιήσει το κατάλληλο είδος κινήτρου.

Είμαι σίγουρη πως κάποιες από τις παραπάνω συμπεριφορές σας φαίνονται πολύ γνώριμες και είτε τις έχετε βιώσει (και τις βιώνετε ακόμη στον εργασιακό σας χώρο) είτε, αν είστε αρκετά αληθινοί με τον εαυτό σας, θα βρίσκεται σε αυτές κάποια στοιχεία από τα οποία έχετε εσείς οι ίδιοι όντας «ηγέτες». Όπως και να έχει, αν αυτές οι συμπεριφορές ανήκουν στον τρόπο που ένας «ηγέτης» λειτουργεί σε μία επιχείρηση, τότε πριν στραφεί στο εργατικό δυναμικό της, η επιχείρηση θα πρέπει πρώτα να δουλέψει με τον ηγέτη, αλλάζοντάς το δικό του τρόπο σκέψης και συμπεριφοράς και μετά να προχωρήσει σε όποιας μορφής εκπαίδευσης ή προπόνησης του προσωπικού, με στόχο της αύξηση της παραγωγικότητας.
Και για να ορίσω την έννοια του ηγέτη, θα δανειστώ τον ορισμό που δίνει ο Τόνι Ρόμπινς, ο πιο επιτυχημένος ίσως όλων των εποχών Life Coach και Success Strategist. «Ηγέτης λοιπόν είναι αυτός που εμπνέει τους άλλους να γίνουν περισσότερο από αυτό που πραγματικά είναι.» Είναι αυτός που δίνει την ευκαιρία στους εργαζόμενους να μεγαλώνουν και να αναπτύσσονται και μέσα από αυτό νοιώθει και ο ίδιος πληρότητα και ικανοποίηση. Αυτός λοιπόν είναι ο πραγματικός ηγέτης και όχι «ηγέτης».