Η κρίση των φύλων στην ηγεσία (Μέρος 3ο: Οι αλλαγές των συστημάτων)

Αλλάζοντας το εσωτερικό σύστημα

Τώρα πια γνωρίζουμε πολλά περισσότερα σχετικά με το πόσο διαφορετικά σκέφτονται γυναίκες και άνδρες. Παραδείγματος χάρη, υπάρχουν σημαντικές διαφορές στον τρόπο που τα δυο φύλα παίρνουν αποφάσεις, γεγονός που μάλλον συνδέεται με την ποσότητα φαιάς και λευκής ουσίας στους εγκεφάλους ανδρών και γυναικών και στην δύναμη σύνδεσης μεταξύ δεξιού και αριστερού ημισφαιρίου. Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του ΗBR, αυτή η διαφορά κρύβεται πίσω από το εύρημα ότι "οι γυναίκες βλέπουν μια συνάντηση με κάποιον πιθανό πάροχο υπηρεσιών ως μια ευκαιρία να εξερευνήσουν τις δυνατότητες μαζί με κάποιον ειδικό ενώ οι άνδρες την αντιλαμβάνονται ως ένα από τα τελευταία βήματα στην διαδικασία, όταν δηλαδή περιορίζουν την πληθώρα των επιλογών και καταλήγουν σε κάποια."

Η αναγνώριση των προτερημάτων της γυναικείας ηγεσίας και το πόσο αποτελεσματικά αυτά συμπληρώνουν εκείνα της ανδρικής μπορεί να αποτελέσει ένα μεγάλο βήμα για τα δύο φύλα. Σχεδόν όλα τα πλαίσια ηγετικών ικανοτήτων που έχουμε συναντήσει σε μεγάλες επιχειρήσεις έχουν σχεδιαστεί με βάση την παρατήρηση επιτυχημένων ανδρών στελεχών. Απομένει να δούμε ένα πλαίσιο σχεδιασμένο με πρότυπο μια αντίστοιχη ομάδα γυναικών στελεχών, ή ένα που να αντικατοπτρίζει πραγματικά τα ηγετικά προτερήματα και των δύο φύλων. Όταν οι μέντορες, οι σπόνσορες, οι κυνηγοί ταλέντων και οι ηγέτες σε γενικές γραμμές αναγνωρίζουν τη δυαδικότητα της ηγετικής νοοτροπίας (και το γεγονός ότι η ίδια η ηγεσία ως έννοια είναι σχετική και ερμηνεύεται διαφορετικά σε διαφορετικές κουλτούρες), τότε οι εσωτερικές συζητήσεις που έχουν οι γυναίκες με τους εαυτούς τους μπορεί να τους επιτρέψουν να προσδώσουν μεγαλύτερη αξία στο δικό τους στυλ ηγεσίας και να γίνουν πιο διεκδικητικές ως προς στην υιοθέτησή του.

Μια από τις πιο ενδιαφέρουσες προσεγγίσεις για την εναρμόνιση των ανδρικών και γυναικείων τύπων ηγεσίας είναι η "επικεντρωμένη ηγεσία" της McKinsey. Οι προϋποθέσεις για οποιοδήποτε αποτελεσματικό ηγέτη, όπως υποστηρίζουν, είναι η ευφυΐα, η ανεκτικότητα στην αλλαγή, η επιθυμία να πρωτοστατεί και οι επικοινωνιακές δεξιότητες. Στα παραπάνω μπορούν να προστεθούν έξι σύνολα ικανοτήτων, όλα εκ των οποίων παρατηρήθηκαν από τους ερευνητές της McKinsey σε εξαιρετικά επιτυχημένες γυναίκες ηγέτες:

• Νόημα: ευτυχία, ξεχωριστά προτερήματα, σκοπός
• Συμμετοχή: φωνή, ευθύνη γνώμης, ανάληψη ρίσκου, προσαρμοστικότητα
• Σύνδεση: σχεδιασμός δικτύων επικοινωνίας, sponsorship (mentoring τυπου καθοδηγητικής παρέμβασης), αμοιβαιότητα, ένταξη
• Θετική πλαισίωση: επίγνωση, επίκτητη αισιοδοξία, συνέχιςη πορείας
• Διαχείριση ενέργειας: ελαχιστοποίηση εξάντλησης, αποκατάσταση, ροή
• Δημιουργία αντικτύπου: παρουσία, ανθεκτικότητα, αίσθηση του ανήκειν.

Τα θέματα αυτά επαναλαμβάνονται στο έργο της Ibarra και των συνεργατών της, που υποστηρίζουν ότι οι άνθρωποι, είτε άνδρες είτε γυναίκες, γίνονται ηγέτες εσωτερικεύοντας μια ηγετική ταυτότητα και αναπτύσσοντας την αίσθηση του σκοπού. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες και των δυο φύλων, λένε, "αναπτύσσουν την αίσθηση του σκοπού επιδιώκοντας στόχους που ευθυγραμμίζονται με τις προσωπικές τους αξίες και προωθούν το συλλογικό καλό." Είναι υπέρμαχοι των "εργασιακών χώρων ασφαλών ταυτοτήτων", όπου οι γυναίκες μπορούν ν' αναπτύξουν την αυθεντική ηγετική τους ταυτότητα και να την ευθυγραμμίσουν μ' έναν μεγαλύτερο σκοπό. Το mentoring (ευρωπαϊκού τύπου, με έμφαση στη ανάπτυξη και εξέλιξη) είναι ένας από τους πιο πρακτικούς τρόπους να υποστηρίζουν το εγχείρημα αυτό. Η συνομιλία με τον μέντορα είναι εξ' ορισμού ένα ασφαλές περιβάλλον, στο οποίο ο καθοδηγούμενος μπορεί να διερευνήσει και να αμφισβητήσει της προσωπικές του/της αξίες και να δει πώς αυτές μεταφράζονται σε πεποιθήσεις, συμπεριφορές αλλά και προσωπικές και οργανωσιακές προσδοκίες.

Αλλάζοντας το εξωτερικό σύστημα

Η Ibarra και οι συνάδελφοί επίσης τονίζουν την ύπαρξη της "προκατάληψης μεταξύ των φύλων δεύτερης γενιάς", την οποία περιγράφουν ως εξής:

• Πολύ λίγα γυναικεία πρότυπα προς μίμηση
• Επαγγελματικοί δρόμοι τυπικά "ανδρικοί" ή "γυναικείοι"
• Μη πρόσβαση σε δίκτυα επικοινωνίας και σπόνσορες
• Διαφορετικές προσδοκίες για άνδρες και γυναίκες "...οι άνδρες αναμένεται να είναι "αποφασιστικοί, διεκδικητικοί και ανεξάρτητοι" – και αυτά τα χαρακτηριστικά είναι συνδεδεμένα με την ηγεσία – οι γυναίκες αναμένεται να είναι "καλές, στοργικές και ανιδιοτελείς"
• Η τάση να ανατίθενται στις γυναίκες διεκπεραιωτικοί ρόλοι ενώ στους άνδρες ρόλοι στρατηγικής σημασίας

Μερικοί πρακτικοί τρόποι προκειμένου να αλλάξει το σύστημα είναι:

Δημιουργία φόρα όπου η διάκριση μεταξύ των φύλων μπορεί να αναγνωριστεί και να υπόκεινται σε ανοιχτή συζήτηση. Σε τέτοια φόρα πρέπει να συμμετέχουν γυναίκες και άνδρες, ανταλλάσσοντας απόψεις και αναγνωρίζοντας ο καθένας την συνεισφορά του άλλου αλλά και τον αντίκτυπο των προσωπικών τους αντιλήψεων και συμπεριφορών όχι αόριστα, αλλά σε πρακτικό, καθημερινό επίπεδο και κατά τη λήψη αποφάσεων. Ένα από τα πιο δυναμικά τέτοιου είδους φόρα είναι το αντίστροφο mentoring, όπου ταλαντούχες γυναίκες απασχολούμενες σε κατώτερες και μεσαίες διοικητικές θέσεις καταρτίζουν υψηλά ιστάμενα ανδρικά στελέχη στα πραγματικά, πρακτικά ζητήματα της ανισότητας μεταξύ των φύλων.

Ευθεία αντιμετώπιση του ζητήματος των τυπικά "ανδρικών" και "γυναικείων" επαγγελμάτων. Για παράδειγμα, η Διεύθυνση Προσωπικού θεωρείται ευρέως ως μια 'αποθήκη' για γυναίκες (παρόλο που οι περισσότεροι Διευθυντές Ανθρωπίνου Δυναμικού είναι άνδρες!). Μια εναλλακτική θεώρηση είναι τη δούμε ως λειτουργία και ως τμήμα, όπου κάθε ταλαντούχος εργαζόμενος θα πρέπει να περάσει λίγο χρόνο εκεί, ως ένα βασικό βήμα προς την ανάδειξή του σε ολοκληρωμένο ηγέτη. Η παρατήρηση του ποσοστού ανδρών και γυναικών που μετακινούνται από εκεί σε άλλους ρόλους και λειτουργίες, ενισχύει την πιθανότητα για αλλαγή.

Ανεύρεση των υπομοχλίων. Αναφερόμαστε σε αυτό το είδος εστιασμένης προσοχής σε κομβικά μεταβατικά σημεία σταδιοδρομίας και ευκαιρίες για ανάπτυξη φήμης ως 'ανεύρεση των υπομοχλίων'. Για παράδειγμα, πολλές επιχειρήσεις έχουν πολλά στατιστικά στοιχεία σχετικά με τα ποσοστά ανδρών και γυναικών σε κάθε πόστο και σε κάθε διοικητικό επίπεδο. Αλλά σπάνια αυτά τα δεδομένα οδηγούν σε άμεση δράση – είναι πολύ μακριά από το υπομόχλιο. Σ' ένα μεγάλο Δημόσιο οργανισμό, διαπιστώσαμε ότι οι γυναίκες είχαν μικρότερη πρόσβαση σε μεγάλα, διατμηματικά, πρωτοκλασάτα πρότζεκτ. Αν τα κατάφερναν να γίνουν μέλη τέτοιων ομάδων εργασίας, ήταν συνήθως ως κατώτερα μέλη και όχι ως ηγέτες. Η λύση ήταν να ζητηθεί από τους ηγέτες να αναγνωρίσουν τα δέκα καλύτερα μέλη των ομάδων κάθε τρίμηνο και το φύλο τους. Αυτά τα πολύ συγκεκριμένα δεδομένα τους επέτρεψαν να κινηθούν με τρόπο τέτοιο ώστε να διασφαλιστεί ότι δεν θα εντάσσονταν στα πρότζεκτ μόνο οι "συνήθεις ύποπτοι".

Συνοψίζοντας

Η ουσία είναι ότι η αντιμετώπιση των ζητημάτων περί ανισότητας των φύλων στην ηγεσία γίνεται όλο και πιο σημαντική. Μια συστημική προσέγγιση στοχευμένη στο να βοηθήσει τις γυναίκες να ξεπεράσουν τα εσωτερικά τους εμπόδια και να φτάσουν στην κορυφή και ταυτοχρόνως στο να γκρεμίσει τα συστημικά εμπόδια προς την ισότητα των φύλων στον εργασιακό χώρο δεν είναι πια κάτι επιθυμητό – είναι μια οικονομική αναγκαιότητα.