Αν και δε συμπαθώ τις τυπικές ρητορικές ερωτήσεις έναρξης που τίθενται συχνά στην αρθρογραφία, το βέβαιο είναι πως -με ή χωρίς αυτές- το ζητούμενο πρέπει για λόγους ερευνητικής συνέπειας και σαφήνειας να προσδιοριστεί από την αρχή. Ορισμοί και απαντήσεις για το management έχουν δοθεί πολλές φορές και από διάφορες πλευρές. Ωστόσο, θεωρώ πως για να προσεγγίσουμε με κάποια ασφάλεια το θέμα και στη συνέχεια να το αναλύσουμε, επιβάλλεται αρχικά να παρουσιάσουμε τις 6 ή -ορθότερα νομίζω- 5+1 λειτουργίες του management (functions of management).
Ο προγραμματισμός (planning) -ως πρώτη λειτουργία- αφορά τη λήψη αποφάσεων, δηλαδή την επιλογή στόχων και ενεργειών ανάμεσα σε διάφορες εναλλακτικές, τέτοιων που τουλάχιστον θεωρείται δυνατό να επιτευχθούν. Βέβαια, υπάρχουν πολλών ειδών σχέδια. Όμως δεν υπάρχει πραγματικό σχέδιο μέχρι να ληφθεί η απόφαση για τη διάθεση/δέσμευση πόρων (ανθρώπων, χρημάτων, υλικών, κ.λπ.) σε αυτό. Ως τη χρονική αυτή στιγμή δε μπορούμε να μιλάμε για πραγματικό σχέδιο, παρά μόνο για ανάλυση, μελέτη ή πρόταση. Στη συνέχεια, η οργάνωση (organizing) είναι εκείνη που ορίζει τη δομή στον τρόπο που εργάζονται οι άνθρωποι. Αυτό σημαίνει πως προσδιορίζονται οι εργασίες που πρέπει να γίνουν και τα στελέχη που θα τις αναλάβουν. Εδώ απαιτείται να επισημανθεί πως -όπως στον προγραμματισμό, έτσι και στην οργάνωση- οι δυο παραπάνω λειτουργίες δεν υφίστανται ουσιαστικά, αν (εκτός από την ανάθεση των εργασιών στους εργαζομένους) δεν τους δίνεται και η ανάλογη εξουσία, τα ανάλογα εργαλεία και η ανάλογη πληροφόρηση, ώστε να μπορούν να υλοποιήσουν την εργασία που τους έχει ανατεθεί. Στόχος της οργάνωσης είναι να δημιουργηθεί το εργασιακό περιβάλλον που θα προσφέρει τα μέγιστα στην απόδοση των εργαζομένων, γεγονός που καθιστά την οργάνωση μέσο και όχι σκοπό. Η στελέχωση (staffing) είναι η επόμενη λειτουργία στην οποία πρέπει να αναφερθούμε. Σχετίζεται με την εύρεση των κατάλληλων -πρέπει να τονιστεί ιδιαίτερα αυτό- ανθρώπων που θα στελεχώσουν τις θέσεις της επιχείρησης. Βέβαια, η εύρεση των κατάλληλων ανθρώπων δεν ολοκληρώνει το έργο της στελέχωσης. Στη λειτουργία της (HR) εντάσσονται ακόμα θέματα όπως οι προαγωγές, η αξιολόγηση, η εκπαίδευση κ.λπ.
Η διεύθυνση ή ηγεσία (την οποία θεωρώ πολύ σημαντική και έχω ασχοληθεί συχνά με αυτή) είναι η λειτουργία που αναφέρεται στους τρόπους επηρεασμού των ανθρώπων ώστε να μεγιστοποιηθεί η συνεισφορά τους στους στόχους της επιχείρησης. Αντικείμενό της είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ του manager/της διοίκησης ευρύτερα και των εργαζομένων και αυτονόητα περιλαμβάνει μέσα όπως η υποκίνηση και η επικοινωνία. Για να ελεγχθεί, επίσης, αν το επιχειρηματικό σχέδιο ακολουθείται με συνέπεια υπάρχει ο έλεγχος (controlling). Με τη λειτουργία αυτή αξιολογείται η απόδοση των εργαζομένων σύμφωνα με τα σχέδια και τους στόχους και -αν χρειάζεται- γίνονται διορθωτικές παρεμβάσεις. Στο σημείο αυτό, τέλος, επιβάλλεται να διευκρινιστεί γιατί αρχικά μιλήσαμε για 6 ή 5+1 λειτουργίες του management. Ο συντονισμός (coordination) θεωρείται από πολλούς ως η έκτη λειτουργία του management. Ωστόσο, η πράξη σε συνδυασμό με τη σύγχρονη επιστημονική αντίληψη «εισάγουν» μια νέα οπτική για τη λειτουργία αυτή. Αντιμετωπίζουν το συντονισμό ως την ουσία του management και για καθεμιά από τις υπόλοιπες πέντε λειτουργίες επιφυλάσσουν ρόλους που συνεισφέρουν στο συντονισμό.
Η οποιαδήποτε, όμως, ανάλυση για τις προαναφερθείσες λειτουργίες είναι πλέον φανερό πως δεν αρκεί για να θεραπεύσει το μεγαλύτερο πρόβλημα της πλειονότητας των ελληνικών επιχειρήσεων. Αποδείχθηκε με την πάροδο του χρόνου πως στην πραγματικότητα αυτό δεν είναι τόσο η εύρεση οικονομικών πόρων ή αξιόλογου ανθρώπινου δυναμικού, αλλά η σωστή/συστηματική εφαρμογή των αρχών του management. Κι αυτό, βέβαια, δε σημαίνει πως είναι άγνωστες, γιατί και έχουν ωριμάσει επιστημονικά και πάρα πολλοί είναι εκείνοι που τις σπουδάζουν ποικιλοτρόπως. Παρόλα αυτά, πολλοί είναι επίσης εκείνοι που εξακολουθούν να τις αντιμετωπίζουν απαξιωτικά ως «θεωρίες». Θα ήταν ενδιαφέρον, λοιπόν, να σκιαγραφήσουμε κατά προσέγγιση το πορτραίτο του Έλληνα manager, αξιοποιώντας στοιχεία της ελληνικής μας εμπειρίας, που κάποιες φορές -όσο κι αν αυτό είναι επιχειρηματικά επικίνδυνο- αγγίζουν τα όρια του αστείου.
Αν υιοθετήσουμε την παραδοχή ότι management σημαίνει πως «όλα πρέπει να γίνουν καλύτερα και γρηγορότερα μαζί ή μέσω άλλων ανθρώπων», οι κυρίαρχες έννοιες που αφορούν τον manager είναι οργάνωση, έλεγχος και συντονισμός. Αντίθετα, ο manager που συχνά συναντάμε αφήνει να διαδίδεται συνεχώς ότι υπάρχει καθίζηση, επίκειται συρρίκνωση της επιχείρησης, η αγορά κινείται πτωτικά και παράλληλα ο ανταγωνισμός είναι απειλητικός. Με τον τρόπο αυτό πιέζει τους υπαλλήλους τονίζοντας τη χαμηλή τους απόδοση σε σχέση με άλλους και παραβλέπει ταυτόχρονα την ιδιαιτερότητα διαφόρων συνθηκών. Άλλοτε, πιέζοντας ψυχολογικά το προσωπικό με φωνές ή/και ύβρεις, θεωρεί πως πετυχαίνει να αυξήσει την αποδοτικότητα και να μειώσει τα λάθη. Τελικά, με την πίεση ή και τις υποσχέσεις, κάθε υπάλληλος φτάνει στα όρια της απόδοσής του. Όταν πια δε μπορεί να αποδώσει όπως πριν, απομακρύνεται και εφαρμόζεται η ίδια ακριβώς πρακτική στον επόμενο. Την ίδια στιγμή, ένα σημαντικό λάθος πολλών managers είναι να νομίζουν ότι ο χρόνος επιβίωσης -συχνά επιτυχούς- της επιχείρησης μέχρι σήμερα επιβεβαιώνει τους σωστούς χειρισμούς τους. Δε φαίνεται να γίνεται αντιληπτό πως στο μεταξύ οι συνθήκες στην αγορά διαφοροποιήθηκαν ριζικά. Ο manager που αρέσκεται στα διαγράμματα, τους αριθμούς και τις επιστημονικές αναλύσεις είναι μια ακόμα περίπτωση. Οι γραμματείς επιλαμβάνονται των πάντων, ο ίδιος δεν έχει ποτέ χρόνο, θέλει να δει τους πάντες, αλλά σχεδόν ποτέ δεν προλαβαίνει.
Οι ασαφείς ή συγκεχυμένες οδηγίες είναι ένα άλλο πρόβλημα. Πολλοί managers δεν κατανοούν την ανάγκη ή αδιαφορούν για σαφείς οδηγίες, ξεχνούν τις οδηγίες που έχουν δώσει και αναβάλλουν, συνήθως, να αντιμετωπίσουν τα προβλήματα που προκύπτουν. Η έννοια του χρόνου παραβιάζεται ή αγνοείται. Η αναβλητικότητα αυτή συνοδεύεται από φραστικές διατυπώσεις που υποδηλώνουν φόβο ή απέχθεια για τις νέες ιδέες και ταυτόχρονα προτίμηση για το σταθερό, το δοκιμασμένο ή -τουλάχιστον- την απροσδιόριστη «διαδικασία». Ο απών manager είναι επίσης ένας χαρακτηριστικός τύπος, αν και όχι ιδιαίτερα συνηθισμένος, χωρίς αυτό να σημαίνει -όπως φάνηκε- ότι η παρουσία συνοδοιπορεί με τη δραστηριότητα. Ένα συνήθως άδειο γραφείο και η ανάθεση των πάντων σε άλλους συνιστούν την αόρατη εξουσία του. Δεν πρέπει να ξεχνάμε και τα ατελείωτα meetings, που διεξάγονται συνεχώς στο όνομα της οργάνωσης. Ο manager επιμένει και όλοι φυσικά συμφωνούν στην "επιτακτική ανάγκη οργάνωσης", αλλά δυστυχώς αυτή η δυνητική διαδικασία επαναλαμβάνεται για μήνες. Τέλος, πολύ συνηθισμένος τύπος manager είναι αυτός που θέλει να βλέπει, να ακούει και να εγκρίνει τα πάντα. Θεωρεί πως πρέπει να τα ελέγχει όλα, γιατί μόνο η προσωπική του παρέμβαση διασφαλίζει την ποιότητα. Για τον ίδιο λόγο, άλλωστε, συγκεντρώνει όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες για όλους, δεν τις μοιράζεται με κανέναν και στις συζητήσεις αρκείται να κουνάει καταφατικά το κεφάλι χωρίς να παίρνει σαφή θέση τις περισσότερες φορές.
Πρέπει οπωσδήποτε εδώ να καταστήσουμε σαφές πως το άρθρο αυτό σε καμία περίπτωση δεν αποτελεί λίβελλο κατά των managers. Θα ήταν, άλλωστε, παράλογη και απαράδεκτη γενίκευση, γιατί υπάρχουν αρκετά αξιόλογα στελέχη. Αντίθετα, εξαιτίας τόσο διαχρονικών, όσο και -κατά κύριο λόγο- συγκυριακών παραγόντων, επιβάλλεται να παρουσιάσουμε το λεγόμενο «καινοτομικό management» ή αλλιώς την ανάγκη εφαρμογής καινοτόμων πρακτικών management, τις οποίες χρειάζεται να αντιληφθεί και να ακολουθήσει η ελληνική πραγματικότητα που γνωρίζουμε. Οι επιχειρήσεις σήμερα πρέπει καταρχήν να υιοθετήσουν μια νέα επιχειρηματική κουλτούρα, η οποία να μην αποδέχεται τίποτα ως σωστό απλά και μόνο επειδή έτσι γίνεται μέχρι τώρα. Η ως τώρα θεωρούμενη ορθόδοξη πρακτική σε μια επιχείρηση δε σημαίνει κατ' ανάγκη ότι είναι και η σωστή πρακτική. Προϋπόθεση για την εφαρμογή καινοτόμου management είναι ο έλεγχος των χρησιμοποιούμενων πρακτικών με βάση τα νέα δεδομένα και η κατάργησή τους αν δεν ανταποκρίνονται στις σύγχρονες απαιτήσεις. Ιδιαίτερα διδακτικά είναι, επίσης, τα παραδείγματα των λεγόμενων «θετικά αποκλινουσών» επιχειρήσεων, τα οποία πρέπει να αξιοποιήσουν οι ενδιαφερόμενες να επαναπροσδιορίσουν τη διαχειριστική τους πολιτική. Επιβάλλεται να εξετάσουν τι μπορούν να δανεισθούν από τις εταιρείες εκείνες, κυρίως τις πρωτοπόρες, οι οποίες δοκιμάζουν νέα πράγματα, ακόμη και αν αυτά τους φαίνονται παράξενα. Στο σύγχρονο ταχύτατα μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον οι νέες ιδέες πρέπει πάντοτε να γίνονται δεκτές με θετικό πνεύμα όσο περίεργες και αν ακούγονται, η αποτυχία να μην τιμωρείται και το εργασιακό περιβάλλον να είναι ανομοιογενές και δημοκρατικό. Έχει αποδειχθεί πως οι σύγχρονοι knowledge workers δε μπορούν να αποδώσουν τα μέγιστα σε εχθρικά εργασιακά περιβάλλοντα που τους αντιμετωπίζουν απλά ως μηχανικά μέρη μιας μηχανής κοπής χρήματος. Το σύγχρονο management αναγκαστικά θα προκύψει μέσα από μεταλλάξεις, διαφοροποιήσεις και -γιατί όχι;- λάθη. Ανάμεσα στις διαφοροποιήσεις αυτές ιδιαίτερη αναφορά πρέπει να γίνει στις πρακτικές εκείνες που αφορούν την υποκίνηση των εργαζομένων.
Έχει τεθεί πολλές φορές το ερώτημα αν η υποκίνηση είναι δύσκολη διαδικασία. Η μελέτη της υποκίνησης σχετίζεται, ουσιαστικά, με τον εντοπισμό των λόγων της συγκεκριμένης συμπεριφοράς των ανθρώπων. Γνωρίζουμε ότι τα άτομα έχουν πληθώρα αναγκών και προσδοκιών τις οποίες προσπαθούν να ικανοποιήσουν με διάφορους τρόπους. Ανάλογα, λοιπόν, η υποκίνηση μπορεί να είναι εξωγενής ή ενδογενής. Η εξωγενής αναφέρεται στο μισθό, την ασφάλιση, τις διάφορες παροχές, τις προαγωγές, το εργασιακό κλίμα, ενώ η ενδογενής άπτεται της ψυχολογικής διάστασης του εργαζόμενου και περιλαμβάνει την ευκαιρία να αναδείξει κανείς τις ικανότητές του, την αναγνώριση/επιβράβευση της δουλειάς του και την αντιμετώπισή του ως ανθρώπου. Για το θέμα αυτό αρχικά ο Taylor υποστήριξε ότι αυτό που χρειάζονται οι εργαζόμενοι περισσότερο από οτιδήποτε άλλο για να αποδώσουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους είναι οι υψηλοί μισθοί. Αργότερα, όμως, η «σχολή σκέψης των ανθρώπινων σχέσεων» κατέρριψε την υπεραπλουστευμένη οπτική του Taylor. Με νέα στοιχεία έδειξε ότι οι άνθρωποι εργάζονται όχι μόνο για τη χρηματική ανταμοιβή, αλλά και για να ικανοποιήσουν πολλές ακόμη -κοινωνικές κυρίως- ανάγκες τους. Το γεγονός ότι η επιχείρηση ενδιαφέρεται για τις συνθήκες στον εργασιακό χώρο ή ανταλλάσσει απόψεις με τους εργαζόμενους για τις αλλαγές που πρέπει να γίνουν σε αυτόν, είναι (θεωρεί η έρευνα) ιδιαίτερα σημαντικός λόγος για την αύξηση της παραγωγικότητας.
Το management, βέβαια, δεν είναι απρόσωπη διαδικασία. Αυτονόητα, υλοποιείται από τους managers, τους οποίους φυσικά αφορούσαν όλα τα παραπάνω. Για να ανταποκριθεί ο σύγχρονος manager με τον πιο επιτυχή τρόπο στις ανάγκες και τις προσδοκίες του εργαζόμενου, καλείται να αναλάβει μια σειρά δυναμικών και τολμηρών πρωτοβουλιών, όπως η παροχή εκπαίδευσης στο εργασιακό αντικείμενο, η παροχή προοπτικών ανάπτυξης, ο σωστός σχεδιασμός και γενικότερα η σωστή οργάνωση, ο καθορισμός δίκαιων κανόνων και πρακτικών, η αναγνώριση των προσπαθειών του εργαζόμενου και η ανταμοιβή του γι' αυτές υλικά και ηθικά, καθώς και η προσπάθεια του manager να δει τα πράγματα από την οπτική γωνία του εργαζόμενου.
Στο τέλος αυτής της προσέγγισης νομίζω πως δεν έχει νόημα να απαντηθεί απλά ποιά είναι η σημαντικότερη κινητήρια δύναμη του εργαζόμενου. Πολλοί απαντούν πως είναι το χρήμα, κάποιοι άλλοι πως όχι. Είναι σίγουρο πως το χρήμα αποτελεί χωρίς καμία αμφιβολία ισχυρό κίνητρο για τον εργαζόμενο. Η ισχύς του, όμως, όπως και των υπόλοιπων μέσων υποκίνησης, σχετίζεται όχι μόνο με τον κάθε εργαζόμενο, αλλά και με τον κάθε manager και -φυσικά- με τον τρόπο που αυτός χειρίζεται και αξιοποιεί τα μέσα αυτά. Αυτή, άλλωστε, η δυνατότητα αντίληψης και εφαρμογής των καινοτόμων διαχειριστικών πρακτικών ευελπιστούμε πως θα ορίσει και τη νέα εποχή του δημιουργικού management.
Σχόλια