Μείωση κόστους υπό πίεση. Ξανασκεφτείτε το!

Η κυρίαρχη ερώτηση δεν είναι πόσα κόστη θα περικόψουμε αλλά πώς θα το περικόψουμε. Προγράμματα μείωσης κόστους συχνά χάνουν ένα μέρος της αποτελεσματικότητας τους απλά επειδή η διοίκηση της επιχείρησης διατυπώνει την ερώτηση: «Ποιο είναι το ποσό που θέλουμε να εξοικονομήσουμε;». Αφού προσδιοριστεί το νούμερο, στη συνέχεια αναθέτει στις διευθύνσεις τμημάτων να πετύχουν το στόχο αφού γνωρίζουν καλύτερα ποια είναι τα κέντρα κόστους στα οποία μπορούν να επέμβουν. Σε αυτό το σημείο παρατηρούνται δυσλειτουργίες: «Επιφανειακές» μειώσεις σε κόστη τα οποία έχουν αμελητέο impact, όπως δαπάνες μετακίνησης, ταξίδια, τηλέφωνα, courier, κ.ά. Συμβαίνει και ακριβώς το αντίστροφο. Να «μπαίνουν στο πάγο» δράσεις και επενδύσεις που είναι ζωτικής σημασίας και που ο κίνδυνος μη πραγματοποίησης τους, μεσοπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα, να είναι πολλαπλάσιος της μείωσης του κόστους.

Με βάση τα παραπάνω, γίνεται κατανοητό ότι αν η μείωση κόστους γίνεται χωρίς στόχους και στρατηγική - κανονικά θα έπρεπε να αναφερόμαστε σε cost-reduction strategy - η κατάσταση μπορεί εύκολα να βγει εκτός ελέγχου. Για τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις, η χρυσή τομή είναι η συμμετοχή των CEOs και των CFOs στο πρόγραμμα μειώσεων του κόστους, εμπλέκοντας τους διευθυντές τμημάτων ή/και των business units. Ο ρόλος των δύο πρώτων δεν είναι να αποφασίσουν από μόνοι τους αλλά να διευκολύνουν και κατευθύνουν όλες τις δράσεις, συμβάλλοντας στην παραμετροποίηση και αξιολόγηση όλων των μεταβλητών που σχετίζονται με τις συνθήκες βιωσιμότητας ή ανάπτυξης της επιχείρησης.

Οι μειώσεις ή οι περικοπές κόστους δεν είναι αυτοσκοπός. Κανονικά - όπως ερμηνεύει ο καθένας τη λέξη «κανονικά» - η πρώτη ερώτηση είναι «τι θέλουμε να κάνουμε ή να πετύχουμε». Αν, για παράδειγμα, στόχος της εταιρίας είναι να διατηρήσει την πελατοκεντρική της κουλτούρα, να εξυπηρετεί γρηγορότερα τους πελάτες που επικοινωνούν μαζί της τηλεφωνικά ή να βελτιώσει διάφορους δείκτες παραπόνων, τότε μειώσεις κόστους στο call centre, μέσω περικοπής μισθών, απολύσεων ή μη προσλήψεων και μειώσεις επενδύσεων σε απαραίτητο τεχνολογικό εξοπλισμό θα ήταν μια τελείως ανεδαφική κίνηση και ουδεμία σχέση θα είχε με κάθε έννοια στρατηγικής. Πρόκειται για δύο αντιφατικούς και αλληλοσυγκρουόμενους στόχους. Σε συνθήκες κρίσεων και πίεσης, μάλλον η μείωση κόστους φαίνεται να συγκεντρώνει τις περισσότερους ψήφους. Σε αυτή την περίπτωση, ο πρώτος στόχος χρειάζεται να επανεξετασθεί η να διαφοροποιηθεί για να ευθυγραμμίζεται με την πραγματικότητα.

Οι περικοπές κόστους που ενδέχεται να έχουν αρνητικό αντίκτυπο στις πωλήσεις χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής. Για παράδειγμα μπορεί να είναι καλή ιδέα η κατάργηση κάποιων προϊόντων με χαμηλές πωλήσεις αλλά με υψηλά κόστη πωλήσεων, παραγωγής και διανομής. Αντιστρόφως, μπορεί να είναι κακή ιδέα η περικοπή διαφημιστικού budget με υψηλό ROI.

Σε πρόσφατη συζήτηση, ένας εμπορικός διευθυντής σε εταιρία καταναλωτικών προϊόντων μας ανέφερε ότι σκεφτόντουσαν να σταματήσουν την παραγωγή μιας προϊοντικής σειράς με οκτώ κωδικούς, που το μερίδιο αγοράς τους αθροιστικά, δεν ξεπερνούσε ποτέ το 2,5%. Επιπλέον, η σειρά είχε διαφημιστική παρουσία καθώς και υποστήριξη από προωθητικές ενέργειες. Κατελάμβανε χώρο στο ράφια, «τρώγοντας» μερίδιο ραφιού από κωδικούς με υψηλότερα μερίδια, το merchandising το είχε αναλάβει εταιρία του χώρου και εκτός των άλλων η κερδοφορία της προϊοντικής σειράς ήταν εξαιρετικά χαμηλή. Σε μια τέτοια περίπτωση, η κρίση αποδεικνύεται ευλογία διότι γίνονται πράγματα που θα έπρεπε να είχαν γίνει από καιρό ή να μην είχαν ξεκινήσει να γίνονται - αλλά αυτό είναι μια άλλη συζήτηση.

Σε άλλες περιπτώσεις, η μείωση σε κάποια κόστη μπορεί να είναι η ενδεδειγμένη στρατηγική προκειμένου να απελευθερωθούν κεφάλαια τα οποία θα κατευθυνθούν σε τομείς που η εταιρία κρίνει ως αναγκαίους για να διαφοροποιηθεί ή να αναπτυχθεί, αντιμετωπίζοντας την όποια κρίση ως ευκαιρία.

Η χρήση των P&Ls, από μόνη της, δεν είναι το καλύτερο εργαλείο για τη περικοπή κόστους. Τα P&Ls αποτυπώνουν μια κατάσταση, δίνουν μια εικόνα αλλά δεν ερμηνεύουν και δεν συσχετίζουν δαπάνες με οφέλη. Η στρατηγική μείωσης κόστους γίνεται εξαιρετικά δύσκολη αν δεν υπάρχουν αναλυτικά στοιχεία δομών κόστους ανά λειτουργία, και ιστορικά στοιχεία για να γίνονται συγκρίσεις και διασταυρώσεις. Υπάρχει μια σχετική ευκολία στις μειώσεις κόστους όταν βρισκόμαστε σε ένα αρχείο excel, αλλά είναι φαινομενική. Συνήθως, η υπεραπλούστευση κερδίζει έδαφος και περικόπτονται κόστη και δαπάνες που σε ενεστώτα χρόνο μπορεί να έχουν κάποιο θετικό αντίκτυπο αλλά λειτουργούν σε βάρος της επιχείρησης όταν η αγορά επανακάμψει. Τότε που η επιχείρηση θα έπρεπε να είχε «ζεσταμένες» τις μηχανές της για επανεκκίνηση, ενδεχομένως δεν θα έχει πόρους, υποδομές και υποστήριξη για να ανταπεξέλθει.

Από την άλλη πλευρά, αν η επιχείρηση έχει επαναπροσδιορίσει τη στρατηγική της και η απόφαση είναι να συγκεντρώσει τις δυνάμεις της σε τομείς που διαθέτει μεγαλύτερη εμπειρία και τεχνογνωσία, αλλάζοντας δραστικά τη δομή της λειτουργίας της, αυτό παραπέμπει σε μια συνειδητή απόφαση συρρίκνωσης και επανατοποθέτησης της στην αγορά. Αυτή όπως και όλες οι στρατηγικές κρίνονται εκ του αποτελέσματος.

Τέλος, κάτι που γίνεται σπάνια είναι η μέτρηση της αποτελεσματικότητας του προγράμματος μείωσης του κόστους και αυτό απορρέει από το γεγονός ότι δεν είχαν τεθεί στόχοι και κατά συνέπεια ούτε στρατηγική. Τι αποτέλεσμα είχαν οι μειώσεις; Τι αλλαγές/βελτιώσεις θα μπορούσαν να γίνουν σε ανάλογες μελλοντικές καταστάσεις; Πώς η εικόνα της επιχείρησης και των μαρκών δεν θα επηρεαστεί αρνητικά;

Κλείνοντας, ας κρατήσουμε το μήνυμα ότι η στρατηγική είναι εκείνη που θέλουμε να υπαγορεύει τις ενέργειες μείωσης του κόστους και όχι το αντίθετο.