Τις τελευταίες ημέρες ο κόσμος βομβαρδίζεται με πολύ πληροφορία και από μηνύματα με ιδιαίτερη συναισθηματική φόρτιση. Είναι πράγματι αναγκαίο για τον κόσμο να δείξει καταρχήν ευαισθησία για ό,τι συμβαίνει στην ανθρωπότητα, αλλά και να εκφράσει την ανησυχία του για το μέλλον.
Στην Ελλάδα, αυτή η κρίση ήρθε ακριβώς στην στιγμή που ελπίζαμε ότι είχε έρθει πλέον η ώρα να καρποφορήσει η υπομονή που έδειξαν οι περισσότερες επιχειρήσεις τα τελευταία χρόνια, μέσα από ένα άλλο βίωμα: αυτό της οικονομικής κρίσης που είχε και αυτή δυστυχώς παγκόσμια εμβέλεια και αντίκτυπο.
Πολύ η πληροφορία πράγματι, αλλά τα μηνύματα και τα συναισθήματα θα αρχίσουν να ξεκαθαρίζουν από εδώ και πέρα και οι ηγέτες των επιχειρήσεων έχουν ήδη κληθεί να ανταπεξέλθουν «σε έναν αόρατο εχθρό», σε μια συντριπτική συνθήκη για την οποία δεν υπάρχουν στρατηγικές και πολιτικές επιτυχίας τα τελευταία χρόνια, και σε μια συγκυρία στην οποία οιοδήποτε πλάνο εφαρμογής αντιμετώπισης της κατάστασης δεν θα είναι σχετικό στην περίπτωση επανάληψης ενός τόσο οδυνηρού σεναρίου στο μέλλον.
Συνταγές επιτυχίας, γιατροσόφια αλλά και «παυσίπονα» είναι είδη που εκλείπουν τώρα στις επιχειρήσεις, όπως ακριβώς εκλείπουν και στην ανθρωπότητα. Δυστυχώς η προηγούμενη εμπειρία, με την διαχείριση της οικονομικής κρίσης, φαίνεται να μην βοηθάει πολύ, δεδομένου ότι η σημερινή κρίση διαφοροποιείται σημαντικά. Άρα, τι δούλεψε στην προηγούμενη κρίση και τι θα δουλέψει τώρα; Οι εταιρείες που πλήγηκαν από την οικονομική κρίση το «έβλεπαν» να έρχεται σαν μια χιονοστιβάδα που έπεφτε σε αργή κίνηση, και το ζητούμενο ήταν να φτιάξουν στρατηγικές που θα τους βοηθούσαν να βγουν ζωντανοί μέσα από αυτήν την κατάσταση. Λίγες χώρες στην Ευρώπη θα ζούσαν τις χειρότερες επιπτώσεις αυτής της κρίσης, και δυστυχώς μια από αυτές θα ήταν η Ελλάδα. Το ζητούμενο σε αυτήν την περίοδο και αυτό για το οποίο μιλούσαν οι ηγέτες των μεγάλων επιχειρήσεων ήταν η ανθεκτικότητα, και στα άπταιστα ελληνικά resilience. Εν ολίγοις, έπρεπε να δομηθεί μια στρατηγική επιβίωσης με τοπικά χαρακτηριστικά, έχοντας σχεδόν πάντα, για τις πολυεθνικές, την υποστήριξη των κεντρικών γραφείων της εταιρείας.
Αντίθετα, η κρίση της πανδημίας ήρθε στην Ευρώπη με απίστευτη ταχύτητα εξάπλωσης, σαρώνοντας όχι μόνο την ελληνική αγορά αλλά και τις άλλες ευρωπαϊκές αγορές, επιτάσσοντας πιο «οικουμενικές» στρατηγικές, για τις εταιρείες.
Η μόνη συντεταγμένη αντίδραση των επιχειρήσεων μέσα σε ένα απολύτως κανονιστικό πλαίσιο της πολιτείας, ήταν και είναι η εξ ’αποστάσεως εργασία, όπου αυτό είναι εφικτό με την χρήση της τεχνολογίας. Αναμφισβήτητα, οι περισσότερες μεγάλες επιχειρήσεις ακόμα και στην Ελλάδα μπόρεσαν να ακολουθήσουν πολύ γρήγορα αυτό το μοντέλο εργασίας, γιατί οι περισσότερες είχαν ήδη εφαρμόσει πληροφοριακά συστήματα που τους επέτρεπαν να ακολουθήσουν ένα πιο ψηφιοποιημένο μοντέλο εργασίας.
Μέσα στα χρόνια της προηγούμενης κρίσης, οι ηγέτες των επιχειρήσεων μιλούσαν για ομαδική δουλειά, και για την ισχύ εν τη ενώσει. Δυστυχώς, το τωρινό μοντέλο λειτουργίας μπορεί να αποτελέσει ένα πλήγμα για την συλλογικότητα, αν οι ηγέτες δεν καταφέρουν να βρουν τρόπους να ενισχύσουν την ομαδική δουλειά εξ’αποστάσεως, τώρα που είναι πλέον πολύ εύκολο για τον κάθε ένα να διαφυλάσσει τα προσωπικά του συμφέροντα και να προστατεύει την ιδιωτικότητά του. Για να μπορέσεις να αποκτήσεις ένα τέτοιο επίπεδο συνεργασίας και συμμόρφωσης, χρειάζεσαι υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης.
Η εμπιστοσύνη αυτή θα έρθει και μέσα από την σωστή επικοινωνία. Στην προηγούμενη κρίση, οι ηγέτες των επιχειρήσεων μπορούσαν να «επιδείξουν» ένα πιο ανθρώπινο πρόσωπο, και είχαν την ευκαιρία να αντιδράσουν μακροπρόθεσμα προσφέροντας την σκληρή αλήθεια σε δόσεις. Τώρα, υπάρχει ιδιαίτερη ανάγκη να στηριχτούμε σε μοντέλα ηγεσίας που μπορούν να αξιολογήσουν τα δεδομένα και τις πληροφορίες και να πάρουν γρήγορες αποφάσεις. Οι ηγέτες πρέπει να έχουν το σθένος να τσαλακώσουν την εικόνα τους, ακόμα και αν αυτό σημαίνει ότι θα είναι δυσάρεστοι τώρα για να μπορούν να είναι ευχάριστοι μετά. Οι άνθρωποι θα γυρίσουν πίσω την εμπιστοσύνη σε αυτούς που θα τους μιλήσουν με ξεκάθαρες επικοινωνίες και με δεδομένα. Είναι πολύ πιο εύκολο να επιτύχεις έναν υψηλό βαθμό δέσμευσης από καλά ενημερωμένους συνεργάτες, παρά από αδαείς και κάτω από αυστηρή επιτήρηση.
Η μόνη εμπειρία που προσομοιάζει με την τωρινή κατάσταση στις επιχειρήσεις της ελληνικής αγοράς είναι η περίοδος των Capital Controls, όπου η αλλαγή στην επιχειρησιακή λειτουργία ήταν πολύ γρήγορη και έντονη, με σοβαρή επίπτωση στα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας. Οι ηγέτες αντέδρασαν γρήγορα αλλά όχι σπασμωδικά, επιστρατεύοντας δημιουργικότητα και ευρηματικότητα, εφαρμόζοντας καινοτόμες λύσεις που τους βοήθησαν να αξιοποιήσουν γνώση και δεξιότητες που μέχρι τότε μπορεί και να παρέμεναν στα αζήτητα. Και όσοι κατάφεραν να το κάνουν αυτό ήταν γιατί κατάφεραν να νοηματοδοτήσουν τις καταστάσεις, ακόμα και κάτω από αντίξοες πραγματικές συνθήκες, ξεφεύγοντας από τα εξευγενισμένα μηνύματα ενός κοινού σκοπού και οράματος. Επίσης, οι ηγέτες που για άλλη μια φορά εμπιστεύτηκαν τις δεξιότητες των ανθρώπων τους, και αξιοποίησαν τη συλλογική γνώση, κατάφεραν να ελαχιστοποιήσουν το ρίσκο της απόφασης τους.
Το μόνο σίγουρο είναι ότι η ηγέτες των ελληνικών επιχειρήσεων στην περίοδο την οικονομικής κρίσης δημιούργησαν πολλά best-practices που έγιναν αντικείμενο ανάλυσης ακόμα και διεθνών στρατηγικών.
Σχόλια