Τελικά χρειαζόμαστε τα μακροπρόθεσμα πλάνα;

Εσείς έχετε δει πολλά «απαισιόδοξα» μακροπρόθεσμα πλάνα;

Για να είμαι βέβαιος ότι όλοι καταλαβαίνουμε το ίδιο πράγμα, γράφοντας για μακροπρόθεσμα πλάνα αναφέρομαι σε πενταετή ή στην καλύτερη περίπτωση τριετή πλάνα. Στην δεκαετία του ’80 και ’90, συντάσσαμε πλάνα επτά και δέκα χρόνων.

Έχω καταλήξει, εδώ και καιρό, στο συμπέρασμα ότι τα μακροπρόθεσμα ή τα στρατηγικά πλάνα, σε κάποιους αρέσει περισσότερο αυτός ο όρος, έχουν ένα και μοναδικό σκοπό: να παράγουν ή και να συντηρούν ένα κλίμα γραφειοκρατίας και ένα περιβάλλον ευδαιμονισμού σε αρκετές επιχειρήσεις. Όσοι έχουμε εμπλακεί στη διαδικασία του planning, ολοκληρώνοντας και υποβάλλοντας τα πλάνα μας, νιώθαμε λιγότερο άγχος και ανασφάλεια. Λες και αυτό το πλάνο ήταν εγγύηση για ό,τι θα συνέβαινε στο μέλλον. Δεν έχω δει κάποιο μακροπρόθεσμο πλάνο που να μη καταλήγει σε υψηλότερες αποδόσεις, υψηλότερη κερδοφορία, διείσδυση σε νέες πολλά υποσχόμενες αγορές, καλύτερα μερίδια αγοράς και προσθέστε ό,τι άλλο θέλετε. Ακόμη και όταν οι συνθήκες στην επιχείρηση, στην αγορά, στην οικονομία και στη κοινωνία είναι άσχημες, το μακροπρόθεσμο πλάνο «οφείλει» να δείχνει ότι η κατάσταση θα βελτιώνεται χρόνο με το χρόνο. Κάθε πλάνο που σέβεται τον εαυτό του και αυτούς που το συντάσσουν οφείλει να περιέχει μια καλή δόση από wishful thinking!

Πολλές εταιρίες εξακολουθούν να διατηρούν σχετικά λεπτομερή μακροχρόνια πλάνα τα οποία κάθε χρόνο αναθεωρούνται, όχι επειδή αλλάζουν οι συνθήκες αλλά επειδή το ίδιο πλάνο μπορεί να υπόσχεται πιο πολλά από αυτά που μπορούν να γίνουν. Βεβαίως, ισχύει και το αντίθετο.

Τα μακροπρόθεσμα πλάνα μπορούν να έχουν μια σκοπιμότητα εφόσον δίνουν τη γενική κατεύθυνση και το όραμα της διοίκησης της επιχείρησης στους ανθρώπους της. Ωστόσο, μπορεί να δημιουργήσουν μια σημαντική παρενέργεια: την αγκύλωση της εταιρίας σε στρατηγικές και δράσεις που μετά την παρέλευση ενός χρονικού διαστήματος και με τις αλλαγές των όποιων συνθηκών, να είναι εκτός πραγματικότητας. Θα βρεθούν πολλοί οι οποίοι θα πουν ότι τα πλάνα γίνονται για να αναθεωρούνται και ότι αυτό είναι κάτι που όντως συμβαίνει. Όμως, προσοχή, διότι αυτά τα πλάνα έχουν και ένα δεσμευτικό χαρακτήρα. Προσοχή τι τάζεις!

Κίνδυνοι και εμπόδια των μακροχρόνιων πλάνων

• Η ίδια διαδικασία του planning είναι ασφαλής. Όταν υπάρχει ένας ορίζοντας πενταετίας ή έστω τριετίας, αυτό που οι περισσότεροι σκέφτονται είναι «ποιος ζει, ποιος πεθαίνει» και δεν έχουν άδικο. Για παράδειγμα, με τη σημερινή πραγματικότητα που βιώνουμε, μπορούμε να συντάξουμε ένα πλάνο με τέτοιο ορίζοντα; Φυσικά, μπορούμε. Θα συμφωνήσουμε σε κάποιες παραδοχές και υποθέσεις και με βάση αυτές, θα προχωρήσουμε. Δεν υπάρχει κάποιο ρίσκο στη δημιουργία ενός πλάνου. Ποιος ο λόγος ανησυχίας; «Όταν έλθει η ώρα, θα δούμε τι θα κάνουμε». Σωστά;
• Τα hard data δεν αρκούν. Είναι αλήθεια ότι βασίζουμε τις περισσότερες στρατηγικές σε νούμερα και δείκτες. Εντούτοις, τα soft data είναι πολύτιμα και απεικονίζουν καλύτερα την πραγματικότητα. Ποτέ τα νούμερα, από μόνα τους, δεν ήταν αρκετά για να ερμηνεύσουν μια κατάσταση. Ιδέες, αντιλήψεις, αξίες, πιστεύω, προσδοκίες, γνώση και εμπειρία είναι βασικά στοιχεία για τη δημιουργία ενός μακροχρόνιου πλάνου. Θ΄ανατριχιάσουν κάποιοι στην ιδέα ότι το gut feeling είναι αυτό που μπορεί να κάνει τη διαφορά και δεν έχω καμία διάθεση να τους πείσω περί του αντιθέτου. Ωστόσο, πολλοί εξ αυτών, αρέσκονται στην αναφορά του «επιχειρηματικού δαιμόνιου» σαν αυτό να μην εμπεριέχει την έννοια του gut feeling.
• Ζούμε αγκαλιά με το παρελθόν. Τα στελέχη με τη μεγαλύτερη επιρροή, ηγεσίες «παραδοσιακών» επιχειρήσεων που σφραγίζουν με τη παρουσία τους τις σημαντικές επιχειρηματικές αποφάσεις, έχουν ένα σφιχτό εναγκαλισμό με το παρελθόν. Αντλούν ερεθίσματα από βιώματα που είχαν πριν πολλά χρόνια. Το ίδιο μοτίβο παρατηρείται και σε επιχειρηματίες, μεγαλύτερων ηλικιών, οι οποίοι αναδείχθηκαν πριν δεκαετίες και ζουν με τις αναμνήσεις των επιτυχιών τους. Ο δικός τους τρόπος είναι πάντα ο καλύτερος και αρνούνται πεισματικά να δεχθούν ότι οι σημερινές συνθήκες είναι τελείως διαφορετικές. Αυτοί οι άνθρωποι καλούνται να διαμορφώσουν ή συνδιαμορφώσουν ένα μακροπρόθεσμο πλάνο. Συνήθως, έχουν στο νου τους τα νούμερα που θα οι ίδιοι θα ήθελαν στο βάθος μιας τριετίας ή πενταετίας αλλά το πώς θα «έλθουν» αυτά τα νούμερα είναι κάτι που «αναθέτουν», μαζί με τις τυχόν ευθύνες, στους υπόλοιπους. Σε αυτές τις περιπτώσεις, το μακροπρόθεσμο πλάνο που θα παραχθεί θα μοιάζει περισσότερο με σκαρίφημα που δεν έχει καμία αξία γιατί δεν κατευθύνει, δεν καταλήγει σε στρατηγικές και δράσεις.
• Κάποιοι δεν βλέπουν τη μεγάλη εικόνα. Πολλά στελέχη της επιχείρησης δεν έχουν εμπειρία από άλλους χώρους. Μπορεί να προέρχονται από άλλες επιχειρήσεις του ίδιου ή συναφούς κλάδου και όπως είναι φυσικό, δεν έχουν δεχθεί πολλά και διαφορετικά ερεθίσματα για άλλες αγορές. Από την άλλη πλευρά, είναι πολύ καλοί γνώστες στο δικό τους πεδίο, μέσα στο οποίο κινούνται με ευκολία και εκ του ασφαλούς. Σε μεγάλο βαθμό, αυτή η μονόπλευρη ή και μονοδιάστατη θεώρηση, τους εμποδίζει να εντοπίσουν ευκαιρίες και να χαράξουν εναλλακτικές στρατηγικές που βρίσκονται εκτός της ζώνης άνεσης τους.

Τελικά... τα χρειαζόμαστε;

Αν με ρωτάτε, θα σας απαντήσω αρνητικά. Σε καμία περίπτωση δεν πιστεύω ότι ένα μακροπρόθεσμο πλάνο το οποίο γίνεται για να γίνεται, εξυπηρετεί κάποιο σκοπό. Ακόμα περισσότερο, υποστηρίζω ότι μπορεί να λειτουργήσει αποπροσανατολιστικά ως αποτέλεσμα της διεκπεραιωτικής και ad-hoc μορφής του.

Είμαι υπέρ μιας διαρκούς άσκησης προσομοίωσης που θα έχει ως στόχο τη βελτίωση της θέσης της επιχείρησης. Τέτοιες προσομοιώσεις, εκτός του μαθησιακού χαρακτήρα για τους εμπλεκόμενους, θα έχουν όλη την ουσία που σήμερα λείπει από την «παραγωγή» ενός πλάνου που θα αναθεωρηθεί τον Χ μήνα της επόμενης χρονιάς... γιατί έτσι πρέπει ή έτσι είθισται.