Δημιουργώντας ψηφιακές προσφορές που οι πελάτες θα αγοράσουν [3ο Μέρος]

Δια-λειτουργικές ομάδες ανάπτυξης

Λόγω της αβεβαιότητας σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο οι πελάτες επιθυμούν να εμπλακούν και τον τρόπο με τον οποίο οι εταιρίες αντιλαμβάνονται τις ανάγκες τους, η ανάπτυξη ψηφιακών προσφορών συνεπάγεται την συνεχή αναγνώριση νέων ιδεών και τη γρήγορη δοκιμή της βιωσιμότητάς τους μαζί με τους πελάτες. Οι εταιρείες που το κάνουν αυτό πιο αποτελεσματικά, συγκεντρώνουν διαλειτουργικές ομάδες ανάπτυξης. Ομάδες σχεδιασμού, διαχείρισης προϊόντων, ειδικούς τεχνολογίας, πωλήσεων και υπηρεσιών μπορούν να συγκεντρώσουν τις συσσωρευμένες γνώσεις πελατών τους, να προβλέψουν προβλήματα πελατών και να παραδώσουν περισσότερες στοχευμένες λύσεις από ό, τι μονοπαραγωγικές ομάδες.

Το παράδειγμα της ING Direct

Η ING Direct της Ισπανίας, θυγατρική χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών του Ομίλου ING της Ολλανδίας, βασίζεται σε διαλειτουργικές ομάδες για να εξασφαλίσει ότι οι νέες προσφορές ανταποκρίνονται στις ανάγκες του πελάτη από την μια άκρη ως την άλλη. Ρόλοι όπως η διαχείριση προϊόντων, η εμπορία, operations, πληροφορική, η πίστωση ρίσκου και του διαχειριστικού ρίσκου και ο λειτουργικός κίνδυνος, λειτουργούν από κοινού σε ένα πολύ πρώιμο στάδιο ορισμού ενός νέου προϊόντος. Οι ομάδες φέρνουν στο προσκήνιο διαφορετικές προοπτικές, οι οποίες ενθαρρύνουν τα μέλη να αμφισβητούν το ένα τις υποθέσεις του άλλου.

Αυτή η αμοιβαία πρόκληση μετριάζει τον κίνδυνο του σχεδιασμού και της προώθησης προσφορών που η εταιρεία δεν μπορεί να αντέξει οικονομικά ή που μπορεί να δημιουργήσουν απρόβλεπτα προβλήματα στους πελάτες παρά μια καλύτερη εμπειρία για αυτούς.

Το παράδειγμα της Schneider Electric

Η Schneider Electric, γαλλική εταιρεία ύψους 26 δισεκατομμυρίων δολαρίων που ιδρύθηκε το 1836, παρήγαγε σίδηρο, χάλυβα και ηλεκτρικό εξοπλισμό για μεγάλο μέρος της ζωής της, αλλά τώρα προσφέρει έξυπνες λύσεις διαχείρισης της ενέργειας. Ένα μεγάλο μέρος του σαρωτικού ταξιδιού ψηφιακού μετασχηματισμού της προέρχεται από τη δημιουργία μηχανισμών για την εξασφάλιση και τον διαμοιρασμό της γνώσης των πελατών της που αντλεί από πειραματισμούς, συν-δημιουργία με τους πελάτες και δια-λειτουργικές ομάδες ανάπτυξης.

Δεν ήταν μια ικανότητα που ήρθε εύκολα. Από την αρχή, οι ηγέτες της Schneider αναγνώρισαν ότι η τοποθέτηση αισθητήρων σε σημαντικούς ηλεκτρικούς εξοπλισμούς και η σύνδεση του εξοπλισμού στο διαδίκτυο θα τους επέτρεπε να παρέχουν στους πελάτες πληροφορίες σχετικά με τις ενεργειακές τους ανάγκες και τα καταναλωτικά πρότυπα. Το προσωπικό ανάπτυξης προϊόντων στις 48 επιχειρησιακές μονάδες της εταιρίας συνεργάστηκε με τους πελάτες για να κατανοήσει τις προσδοκίες, τις ανάγκες και τις προκλήσεις τους.

Αυτά τα πρώτα πειράματα δημιούργησαν κάποιες επιτυχίες, αλλά γενικά η προσέγγιση της επιχειρησιακής μονάδας της Schneider δεν απέδωσε τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Ο πολλαπλασιασμός των τοπικών προσφορών αξίας δεν δημιουργούσε σημαντικές νέες ροές εσόδων ούτε επαναχρησιμοποιούμενες στρατηγικές ικανότητες. «Όλοι, σε όλη την εταιρεία, προσπαθούσαν να ανακαλύψουν την ψηφιακή τεχνολογία για τα προϊόντα μας, οπότε ο καθένας προσπαθούσε να καθιερώσει συνεργασίες με διάφορες startups που προσέφεραν όλες τις δυνατές τεχνολογικές καινοτομίες», δήλωσε ο Cyril Perducat, εκτελεστικός αντιπρόεδρος Ψηφιακών και IoT προσφορών της Schneider.

Αλλά αυτό έχει ως αποτέλεσμα τον πολλαπλασιασμό των συνεργασιών, τον πολλαπλασιασμό των παρόχων υπηρεσιών νέφους, τον πολλαπλασιασμό των πρωτοκόλλων συνδεσιμότητας - οτιδήποτε μπορείτε να φανταστείτε στην ψηφιακή τεχνολογία». Για να προχωρήσει, η Schneider χρειάστηκε να ενσωματώσει την ανάπτυξη προϊόντων και να μοιράσει τη μάθηση σε όλη την εταιρεία. Η Perducat δημιούργησε ένα εσωτερικό «Εργοστάσιο» Ψηφιακών Υπηρεσιών (DSF) για να αναλάβει την ευθύνη για την αναζήτηση επιχειρηματικών ευκαιριών για τη δημιουργία προσφορών που αξιοποιούν τις δυνατότητες μιας νέας κοινής ψηφιακής πλατφόρμας.

Η ομάδα DSF της Schneider στηρίζει τις ιδέες για ψηφιακές προσφορές μέσω τεσσάρων φάσεων: ιδεασμός, επώαση, εκβιομηχάνιση και εκτέλεση & κλιμάκωση (Scaleup).

Στη φάση των ιδεών, η ομάδα εξετάζει νέες ιδέες για τον εντοπισμό επαναλαμβανόμενων και παρόμοιων εννοιών/μοτίβων, επειδή αυτές οι επαναλαμβανόμενες ιδέες, εάν εφαρμοστούν από πολλές επιχειρηματικές μονάδες στην εταιρία, είναι πιθανό να αποδώσουν μεγαλύτερη αξία. Οι ομάδες που ασχολούνται με τα νέα προϊόντα εμπλέκουν στη διαδικασία των ιδεών, από νωρίς βασικούς πελάτες της εταιρίας για να μάθουν γρήγορα την βιωσιμότητα μιας ιδέας. Η ομάδα του DSF σταματά γρήγορα τις ιδέες που δεν φαίνεται να έχει βιώσιμη επιχειρησιακή υπόθεση και η εταιρεία αναθέτει σε αυτούς που ανήκει το επιχειρηματικό προϊόν, μόνο τις πιο ελπιδοφόρες ιδέες.

Αν μια ιδέα μεταβεί στο στάδιο της βιομηχανικής παραγωγής, η Schneider συνήθως απαιτεί από έναν πελάτη να χρηματοδοτήσει έναν πιλότο, αυξάνοντας έτσι την πιθανότητα ότι ο αρχικός ενθουσιασμός των πελατών θα μετατραπεί σε έσοδα. Σε αυτή τη φάση, οι διαλειτουργικές ομάδες συνεργάζονται με τον πελάτη για να εξασφαλίσουν ότι η προσφορά ανταποκρίνεται στην πρόταση για την αξία του πελάτη και ότι ο πελάτης το αντιλαμβάνεται. «Σε αρκετές περιπτώσεις, έχουμε λάβει πολύ θετικά σχόλια από τους πελάτες μας, αλλά αυτό δεν είναι απαραίτητα ικανά να τους κάνουν να δαπανήσουν χρήματα γι 'αυτό», δήλωσε ο Carlos Javaroni, αντιπρόεδρος της Schneider για το IoT Strategy & Business Design.

Με τη χρήση επαναληπτικών προσεγγίσεων ανάπτυξης και coinnovation - και με την εγκατάλειψη παλαιών μεθοδολογιών πληροφορικής και πρακτικών E&Α Προ-Ψηφιακών προϊόντων - η Schneider μείωσε το χρόνο από τον ιδεασμό στην βιομηχανική παραγωγή από δύο ή τρία χρόνια σε ένα χρόνο! Στα τέλη του 2018, η Schneider είχε περίπου 40 νέες ψηφιακές προσφορές συμπεριλαμβανομένων των υπηρεσιών διαχείρισης περιουσιακών στοιχείων (δηλαδή προληπτικής συντήρησης), συστήματα διαχείρισης ενεργειακών πόρων και budgeting για την υποστήριξη λήψης αποφάσεων και προβλέψεων από την ανώτερη διοίκηση, ενοποιημένη απομακρυσμένη παρακολούθηση εξειδικευμένων μηχανοκίνητων στόλων και άλλες 20 προσφορές πλησίαζαν στην φάση ανάπτυξης.

Όπως ισχύει και σε άλλες μεγάλες, παλιές εταιρείες εν μέσω ψηφιακών μετασχηματισμών, οι ψηφιακές προσφορές της Schneider συγκεντρώνουν μόνο ένα μικρό ποσοστό των συνολικών εσόδων και κερδών της εταιρείας. Ωστόσο, οι ψηφιακές προσφορές αυξάνονται ταχύτερα από τα παραδοσιακά προϊόντα και υπηρεσίες και υπόσχονται μεγαλύτερη κερδοφορία με την πάροδο του χρόνου. Ίσως πιο σημαντικό, η Schneider δεν περίμενε να σφετεριστούν οι ανταγωνιστές τις ψηφιακές ευκαιρίες της εταιρείας. Αγκάλιασε την διαταραχτική καινοτομία με προσοδοφόρο τρόπο, προσδιορίζοντας τι είναι δυνατό να επιτευχθεί αλλά και το τι οι πελάτες της τείνουν να χρηματοδοτούν.

Στις μεγάλες επιχειρήσεις και οργανισμούς

Σύμφωνα με τους συγγραφείς του άρθρου (Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath, και Martin Mocker), ο νέος άνεμος της μάθησης δεν φυσάει προς όλες τις κατευθύνσεις σε μια εταιρία. Όσοι έχουν μια ιδέα θέλουν να πετύχουν και συχνά μπαίνουν στον πειρασμό να τροποποιήσουν μια ανεπιτυχή ιδέα και όχι να την εγκαταλείψουν. Αλλά η μάθηση από τα πειράματα εξαρτάται από την αναγνώριση του τι δεν λειτουργεί και τη μεταφορά των πόρων σε κάτι που μπορεί να είναι πιο επιτυχημένο. Και καθώς οι εταιρείες ανακαλύπτουν τι θέλουν και τι δεν θέλουν οι πελάτες, πρέπει να σχεδιάσουν διαδικασίες και ομάδες για να εξασφαλίσουν ότι μπορούν να λάβουν τις διαμοιραζόμενες πληροφορίες από τον πελάτη.

Το να χτιστεί επίγνωση και να συσσωρευτεί αξιοποιήσιμη πληροφόρηση σχετικά με τις δυνατότητες των ψηφιακών τεχνολογιών αλλά και τα συμφέροντα των πελατών συνεπάγεται την αναβάθμιση των καθιερωμένων πρακτικών διαχείρισης και των προσωπικών συνηθειών προωθώντας μια αλλαγή στην εταιρική κουλτούρα. Η υιοθέτηση μιας επαναληπτικής προσέγγισης δοκιμής και εκμάθησης για την ανάπτυξη προσφορών θα είναι μια ξένη ιδέα για σχεδόν όλους όσους έχουν ανέλθει στην κορυφή μιας εγκατεστημένης εταιρείας. Οι φαρμακευτικές εταιρείες, από την άλλη πλευρά, έχουν δεκαετείς κύκλους ανάπτυξης. οι κατασκευαστές αυτοκινήτων χρειάζονται συχνά πέντε χρόνια για να αναπτύξουν, να δοκιμάσουν και να βγάλουν στην παραγωγή νέα προϊόντα.

Πολλά μικρά στοιχήματα με δυνατότητα επανεπιλογής

Αυτοί οι μακροχρόνιοι κύκλοι περιλαμβάνουν τεράστια κατανομή πόρων. Πρόκειται για στρατηγικές πρωτοβουλίες «μεγάλου στοιχήματος», «Big Bet» strategic initiatives. Οι περισσότερες ψηφιακές καινοτομίες είναι πολύ μικρότερα στοιχήματα.

Μερικά από αυτά τα μικρότερα στοιχήματα θα μπορούσαν να γίνουν πολύ μεγάλες προσφορές, αλλά τα περισσότεροι θα απορριφθούν.

Η πραγματοποίηση ψηφιακών πειραμάτων είναι σαν να στοιχηματίζετε ένα μικρό ποσό σε όλα τα άλογα σε έναν αγώνα και στη συνέχεια να έχετε την επιλογή να αυξήσετε οποιοδήποτε στοίχημα σε διάφορα σημεία κατά τη διάρκεια του αγώνα.

Δεν υπάρχει λόγος να κάνετε ένα μεγάλο στοίχημα μέχρι ο νικητής να είναι σχεδόν βέβαιος.

Το να μάθει μια εταιρία πώς να λαμβάνει και να διαμοιράζει τις πληροφορίες από τους πελάτες μπορεί να επιτρέψει στις εταιρίες να στοιχηματίσουν με τον παραπάνω τρόπο σε αυτές τις ψηφιακές προσφορές που εν τέλει οι πελάτες θα θέλουν να πληρώσουν.

Δημιουργώντας ψηφιακές προσφορές που οι πελάτες θα αγοράσουν: Διαβάστε εδώ το πρώτο μέρος και εδώ το δεύτερο.

Αρχικό Άρθρο: BY JEANNE W. ROSS, CYNTHIA M. BEATH, AND MARTIN MOCKER “Creating Digital Offerings Customers Will Buy”: MIT SLOAN management Review fall 2019 Vol. 61, No 1,

Αναφορές

1. The authors’ case studies and survey reports on this topic are available as working papers from the MIT Sloan School of Management’s Center for Information Systems Research (CISR), http://cisr.mit.edu.
2. P. Betancourt, J. Mooney, and J.W. Ross, “Digital Inno-vation at Toyota Motor North America: Revamping the Role of IT,” working paper 403, MIT CISR, Cambridge, Massachusetts, September 2015.
3. S.K. Sia, C. Soh, and P. Weill, “How DBS Bank Pursued a Digital Business Strategy,” MIS Quarterly Executive 15, no. 2 (June 2016): 105-121.
4. G. Platt, “World’s Best Bank Awards 2018: DBS Named Best Bank in the World,” Global Finance 32, no. 9 (October 2018).
5. L. Lorenzetti, “Royal Philips Is Headed for a Breakup,” Sept. 23, 2014, www.fortune.com.
6. M. Mocker and J.W. Ross, “ING Direct Spain: Manag-ing Increasing Complexity While Offering Simplicity,” working paper 390, MIT CISR, Cambridge, Massachusetts, June 2013.
7. J.W. Ross, C.M. Beath, and K. Moloney, “Schneider Electric: Connectivity Inspires a Digital Transformation,” working paper 417, MIT CISR, Cambridge, Massachusetts, May 2017.