Μήπως να ασχοληθούμε περισσότερο με την αυτοπαρακίνηση;

Πάμε πρώτα στα εύκολα...

Αν θέλουμε να μιλήσουμε για παρακίνηση, χρησιμοποιούμε τη λέξη παρακίνηση. Ούτε την «υποκίνηση» ούτε την «κινητοποίηση» διότι δεν είναι οι κατάλληλες να ορίσουν αυτό που έχουμε, μάλλον, στο μυαλό μας. Η ετυμολογία της πρώτης παραπέμπει σε πρόκληση παρασκηνιακής ή αφανούς δράσης (π.χ. υποκίνηση σε ανταρσία) και της δεύτερης σε πρόκληση δράσης για την επίτευξη ενός γενικότερου σκοπού που δεν αφορά αποκλειστικά το συγκεκριμένο άτομο (π.χ. απεργιακή κινητοποίηση).

Αφού η υποκίνηση και η κινητοποίηση δεν μας κάνουν, ας ασχοληθούμε με την έννοια της παρακίνησης η οποία δεν είναι τίποτα περισσότερο από μια εσωτερική διαδικασία ώθησης της συμπεριφοράς ενός ατόμου προς την επίτευξη κάποιων στόχων ή, αν προτιμάτε, η θέληση για δράση, συμμετοχή, ενασχόληση και καταβολή προσπάθειας προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση. Τόσο απλά!

Η αντίφαση

Μόλις τη διαβάσατε. Βρίσκεται στον ίδιο τον ορισμό της παρακίνησης που την περιγράφει ως εσωτερική διαδικασία ώθησης. Στην πραγματικότητα, γίνεται άμεση αναφορά στην αυτοπαρακίνηση αφού είναι αλήθεια ότι κανένας άλλος, πέραν του εκάστοτε εργαζόμενου, δεν μπορεί να δημιουργήσει αυτή τη εσωτερική διαδικασία. Αν δεν υπάρχει αυτός ο μηχανισμός ή δεν είναι λειτουργικός, κανένας manager, κανένα σύστημα κινήτρων και σχεδόν καμία δράση από την πλευρά της επιχείρησης δεν μπορεί να το αλλάξει, να το αντικαταστήσει, να το διορθώσει.

Μια αυταπάτη και δύο αλήθειες

Η αυταπάτη: Η παρακίνηση ισούται με την απόδοση

Αυτό είναι απολύτως αβάσιμο και ατεκμηρίωτο. Είναι απορίας άξιο το πώς έχει παγιωθεί μια τέτοια λανθασμένη αντίληψη σε πολλά στελέχη. Δεν προκύπτει από πουθενά στην πράξη αλλά ούτε και από μελέτες ή έρευνες και δεν είναι τυχαίο ότι κανένας ορισμός δεν συνδέει την παρακίνηση με την απόδοση. Δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι ένας 100% (ή 60%) παρακινημένος εργαζόμενος θα επιτύχει το 100% (ή το 60%) της απόδοσης που έχει καθοριστεί.

Η απόδοση ενός ανθρώπου επηρεάζεται από τέσσερις παράγοντες και μόνο ένας από αυτούς είναι η παρακίνηση. Οι άλλοι τρεις είναι:

• Οι ικανότητες του
• Οι γνώσεις του
• Το εργασιακό περιβάλλον

Ένας εργαζόμενος μπορεί να αισθάνεται παρακινημένος αλλά χωρίς τις απαραίτητες ικανότητες και γνώσεις σε ένα μη υποστηρικτικό εργασιακό περιβάλλον, δεν θα καταφέρει να έχει την επιθυμητή απόδοση. Αν η απόδοση και οι 4 παράγοντες ήταν μια φόρμουλα πολλαπλασιασμού, ακόμα και ένας από αυτούς τους παράγοντες να ήταν μηδέν τότε το αποτέλεσμα της απόδοσης θα ήταν μηδέν.

Η πρώτη αλήθεια: Η παρακίνηση επηρεάζει συμπεριφορές και δράση

Οι μόνες παράμετροι που μπορεί να επηρεάσει η παρακίνηση και πολύ περισσότερο η αυτοπαρακίνηση, είναι η συμπεριφορά και η σκέψη του εργαζόμενου. Είναι γεγονός ότι η παρακίνηση επηρεάζει την ένταση και τη διάρκεια της προσπάθειας που καταβάλλει κάποιος και αυτό είναι θετικό υπό την έννοια ότι ένας παρακινημένος εργαζόμενος, θα καταβάλλει μεγαλύτερη προσπάθεια και για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα σε σύγκριση με κάποιον που δεν αισθάνεται καμία παρακίνηση.

Δεν είμαστε σε θέση να προκαθορίσουμε ή να μετρήσουμε την ένταση και τη διάρκεια καθώς και να συσχετίσουμε αυτούς του δύο παράγοντες με την επιθυμητή απόδοση. Ωστόσο, νομίζω πως γίνεται αντιληπτό ότι η ένταση και η διάρκεια της προσπάθειας φθίνουν όσο ο αντίκτυπος της όποιας παρακίνησης μειώνεται. Έτσι, βρισκόμαστε αντιμέτωποι με το σημαντικό ερώτημα: Είναι εφικτό για μια εταιρία να έχει παρακινημένους εργαζόμενους σε συνεχή βάση προκειμένου να εξασφαλίζει υψηλότερα επίπεδα έντασης και διάρκειας της προσπάθειας που καταβάλλουν; Παρά τις όποιες καλές προθέσεις, η απάντηση γέρνει προς την πλευρά του όχι. Και αυτό είναι απολύτως φυσικό, αν αναλογιστούμε ότι μιλάμε για ανθρώπους και όχι για μηχανές που μπορούμε να τις προγραμματίσουμε στο maximum της απόδοσης τους.

Μήπως το σκηνικό θα άλλαζε άρδην αν αντί για παρακίνηση, μιλούσαμε για αυτοπαρακίνηση; Αν είχαμε ανθρώπους που διέθεταν οι ίδιοι την εσωτερική δύναμη ή την ώθηση για να προσπαθούν συνεχώς για το καλύτερο χωρίς να πτοούνται από δυσκολίες, αντιξοότητες και ήττες;

Η δεύτερη αλήθεια: Μπορούμε να επηρεάσουμε τις συνθήκες που ενισχύουν την αυτοπαρακίνηση

Ακριβώς επειδή η αυτοπαρακίνηση αποτελεί εσωτερική δύναμη και έχει διαφορετική ένταση για τον κάθε εργαζόμενο, είναι βέβαιο ότι ένας manager μπορεί να επηρεάζει εκείνες τις συνθήκες που συμβάλουν σε αυτή. Ποιες είναι αυτές οι συνθήκες;

1. Ο εργαζόμενος να γνωρίζει ότι η προσπάθεια που καταβάλλει θα συμβάλλει στο αποτέλεσμα ή την απόδοση που έχει καθοριστεί. Η αυτοπαρακίνηση ενισχύεται όταν ένα άτομο πιστεύει ότι μπορεί να επιτύχει το αποτέλεσμα. Αν δεν το πιστεύει τότε μειώνονται οι πιθανότητες να προσπαθήσει.
2. Να γνωρίζει ότι η απόδοση θα σχετίζεται με κάποιο όφελος για τον ίδιο. Αυτό το όφελος δεν είναι απαραίτητο να συνδέεται με υλική ανταμοιβή. Όταν έχουμε να κάνουμε με αυτοπαρακινούμενους εργαζόμενους, τα οφέλη που οι ίδιοι αναγνωρίζουν ως τα σημαντικότερα, είναι κυρίως άυλα.
3. Η δεύτερη συνθήκη μας οδηγεί στην τρίτη. Ο εργαζόμενος να αισθάνεται ότι το όφελος θα έχει αξία για τον ίδιο προκειμένου να μη θεωρηθεί ότι υποβαθμίζεται το αποτέλεσμα της εργασίας του.

Αν συνυπάρχουν αυτές οι συνθήκες τότε μπορούμε να ισχυριστούμε ότι ένας εργαζόμενος θα καταβάλλει μεγαλύτερη προσπάθεια για την επίτευξη του αποτελέσματος. Ο ρόλος του manager είναι να βρίσκει τρόπους για να ικανοποιούνται οι παραπάνω συνθήκες και αυτό γίνεται ευκολότερα όταν οι άνθρωποι του είναι αυτοπαρακινούμενοι και δεν περιμένουν μόνο από τον ίδιο και την επιχείρηση συνεχείς ενέσεις παρακίνησης.

Αυτός είναι, άλλωστε, ένας λόγος για τον οποίο επιμένω ότι ένα εξαιρετικά σημαντικό κριτήριο επιλογής για μια θέση είναι ο βαθμός αυτοπαρακίνησης του υποψηφίου. Μπορεί να έχει γνώσεις και ικανότητες που να ανταποκρίνονται στη θέση εργασίας αλλά αν δεν διαθέτει αυτή την εσωτερική φλόγα ή την stamina, δεν θα μπορεί να του τη δώσει κανένας και ποτέ.