Όταν ο ανταγωνισμός μπορεί να μειώσει το κόστος και την τιμή ενός προϊόντος

Ενώ η φύση του ανταγωνισμού μεταξύ των παγκόσμιων παραγωγών προϊόντων επαναπροσδιορίζεται, η υπόσχεση των νέων αγορών ενέχει και τον κίνδυνο της αντιμετώπισης ευκίνητων, καινοτόμων και ιδιαίτερα φιλόδοξων αντιπάλων.

Στην πραγματικότητα, η ταχύτητα των νεοεισερχομένων καθιστά ακόμα πιο έντονη την πρόκληση που αντιμετωπίζουν οι μεγάλοι παραγωγοί σε όλο τον κόσμο όταν προσπαθούν να καινοτομήσουν: ιδέες και λειτουργίες στην ανάπτυξη προϊόντων και διαδικασιών αν δεν ελεγχθούν μπορεί να αυξήσουν το κόστος και να αποσπάσουν την προσοχή από τους ανταγωνιστές και τους πελάτες.

Ωστόσο, αναγνωρίζοντας τις προκλήσεις του νέου περιβάλλοντος, κάποιοι παραγωγοί προϊόντων σε διάφορους τομείς, όπως οικιακές συσκευές, αυτοκίνητα, καταναλωτικά προϊόντα, υψηλής τεχνολογίας και ιατρικές συσκευές, επιχειρούν μια διαφορετική προσέγγιση. Με την ενθάρρυνση για περισσότερο επικεντρωμένη συνεργασία μεταξύ των πολλαπλών τους λειτουργικών ομάδων (κυρίως μάρκετινγκ, πωλήσεων, παραγωγής, μηχανικών Έρευνας & Ανάπτυξης και προμηθειών) συνδυάζουν γνώσεις και πληροφορίες σχετικά με τους πελάτες, τους ανταγωνιστές και την εφοδιαστική αλυσίδα, για να μειώσουν τις δαπάνες και να ενισχύσουν ό τι έχει πραγματικά αξία για τους πελάτες τους. Με αποτέλεσμα να έχουν καλύτερα και οικονομικότερα προϊόντα, πιο ευτυχισμένους πελάτες, υψηλότερα περιθώρια κέρδους και τελικά, μια ισχυρότερη ικανότητα να καινοτομούν για να εξυπηρετήσουν τις επιχειρήσεις τους και τα επόμενα χρόνια.

Σε μελέτη του McKinsey Global Institute, οι ερευνητές εξετάζουν μια τέτοια εταιρεία, από τις εμπειρίες της οποίας μπορεί να επωφεληθεί κάθε παραγωγός προϊόντων που ελπίζει να βελτιώσει την ανταγωνιστικότητά του. σε μια μεγάλη, χαμηλού κόστους εταιρία κατασκευής οικιακών συσκευών, τα ανώτερα στελέχη ανησυχούσαν για τις υποτονικές επιδόσεις των οικιακών ανεμιστήρων που κατασκεύαζαν. Η επιχείρηση αυτή βρισκόταν για χρόνια μεταξύ των κορυφαίων παικτών της εγχώριας αγοράς της, που ήταν αναδυόμενη, αλλά τελευταία είχε αρχίσει να υποχωρεί το μερίδιό της σε δύο σημαντικές και έντονα ανταγωνιστικές κατηγορίες προϊόντων.

Τα ηγετικά στελέχη της εταιρείας απέδωσαν εν μέρει το γεγονός στη στασιμότητα του χαρτοφυλακίου των προϊόντων τους, αντιλαμβανόμενοι ότι είχαν επικεντρωθεί κυρίως στις λειτουργίες της επιχείρησης αμελώντας να επανεξετάσουν τα σχέδια των ανεμιστήρων για δύο χρόνια. Εν τω μεταξύ, ένα καινοτόμο νέο προϊόν της ίδιας κατηγορίας από μία επίσης αναδυόμενη αγορά, είχε αρχίσει να τους ανταγωνίζεται τόσο στη δική τους όσο και σε άλλες ανεπτυγμένες αγορές. Η απειλή αυτή λειτούργησε ως αφύπνιση για τη συγκεκριμένη εταιρία, που αντιλήφθηκε ότι χρειαζόταν να επιταχύνει τις δυνατότητες ανάπτυξης των προϊόντων της, διατηρώντας παράλληλα ή ακόμα και βελτιώνοντας τις προσπάθειες μείωσης του κόστους.

Η εταιρεία ξεκίνησε με την οργάνωση focus groups και έρευνας με στόχο τον προσδιορισμό των ανεκπλήρωτων αναγκών των οικογενειών μεσαίου εισοδήματος στις αναδυόμενες αγορές. Δεδομένου ότι αυτές οι προσεγγίσεις άρχισαν να παράγουν ιδέες για νέα προϊόντα, παράλληλα η εταιρία πραγματοποίησε έρευνες που οδηγούσαν τους καταναλωτές στην επιλογή μεταξύ των διαφόρων χαρακτηριστικών των προϊόντων και των τιμών και στη συνέχεια χρησιμοποιώντας συνδυαστικές αναλύσεις μπορούσαν να διακρίνουν πόσο πρόθυμοι ήταν οι πελάτες να πληρώσουν για διάφορες επιλογές.

Τα αποτελέσματά της έρευνας ήταν ενδιαφέροντα. Για παράδειγμα, οι ειδικοί των εθνογραφικών ερευνών παρατήρησαν ότι οι υποψήφιοι αγοραστές της μεσαίας τάξης στις αστικές περιοχές, ενοχλούντο από το γεγονός ότι οι λεπίδες των ανεμιστήρων οροφής, μετά από παρατεταμένη χρήση, βρώμιζαν πολύ. Η συνδυαστική ανάλυση της έρευνας, έδειξε ότι ορισμένοι από τους καταναλωτές αυτούς θα πλήρωναν κάτι παραπάνω για τα μοντέλα που θα ήταν ευκολότερο να καθαριστούν.

Επίσης, η εργασία αυτή προσδιόρισε μια κατηγορία πελατών που ενδιαφέρονταν για ανεμιστήρες με ενσωματωμένες επαναφορτιζόμενες μπαταρίες, οι οποίες θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν σε περίπτωση διακοπής ρεύματος, καθώς και για φορητά μοντέλα για εκείνους που ήθελαν έναν ανεμιστήρα για να εξυπηρετήσει διάφορους σκοπούς, όπως π.χ. τον εξαερισμό από τις οσμές μαγειρέματος στην κουζίνα και για άλλες προσωπικές χρήσεις στο σπίτι. Η εταιρία επιδίωξε τον σχεδιασμό των εξειδικευμένων αυτών προϊόντων και άλλων ιδεών για ανεμιστήρες που θα ήταν σχεδιασμένοι αποκλειστικά για καταναλωτές των ανεπτυγμένων χωρών.

Στη συνέχεια, η εταιρία συγκέντρωσε μια ομάδα από σχεδιαστές, αγοραστές, μάρκετερς, μηχανικούς προϊόντων και άλλα στελέχη, για να διεξάγουν μια σειρά από αποσυναρμολογήσεις, τόσο των δικών της προϊόντων όσο και των ανεμιστήρων των ανταγωνιστών της. Παρατηρώντας το «κτίσιμο» των διαφορετικών μοντέλων, τα στελέχη ήλπιζαν στην πυροδότηση νέων ιδεών στην ομάδα, για τη βελτίωση των νέων σχεδίων των ανεμιστήρων αλλά και για τον προσδιορισμό τυχόν απροσδόκητου κόστους, ή τεχνολογικών πλεονεκτημάτων στα ανταγωνιστικά προϊόντα.

Η άσκηση αυτή βοήθησε την εταιρία να καλύψει και τους δυο στόχους της. Οι αγοραστές και οι μηχανικοί, για παράδειγμα, πίστευαν ότι υπήρχε μια καλή ισορροπία μεταξύ ποιότητας και τιμής στα υλικά και τα συστατικά του προϊόντος. Ωστόσο, η αποσυναρμολόγηση έδειξε ότι, σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές, τα προϊόντα της εταιρίας θα μπορούσαν νε έχουν ακόμα καλύτερες επιδόσεις στο κόστος παραγωγής, αν η ομάδα ήταν διατεθειμένη να επανεξετάσει τις προσεγγίσεις του σχεδιασμού τους.

Μερικές από τις προκύπτουσες αλλαγές του σχεδιασμού ήταν πολύ απλές και προφανείς, τουλάχιστον εκ των υστέρων, αφού η ομάδα αναγνώρισε ότι οι νέες ιδέες δεν θα προέκυπταν χωρίς την αποσυναρμολόγηση, που τις έκανε εμφανείς. Τροποποιώντας το κάλυμμα ενός τύπου ανεμιστήρα, π.χ., είδαν πως ένας εσωτερικός βραχίονας υποστήριξης ήταν περιττός, πράγμα που επέφερε μια εξοικονόμηση 7% ανά μονάδα. Η αλλαγή αυτή, όπως και οι περισσότερες ευκαιρίες εξοικονόμησης πόρων που προσδιορίστηκαν από αυτή τη διαδικασία, ήταν αόρατη για τους πελάτες και δεν τους ενδιέφερε καθόλου.

Πολλές από τις επιμέρους ευκαιρίες εξοικονόμησης κόστους, που εντοπίστηκαν έτσι ήταν μικρές. Αλλά η συλλογική επίδραση ήταν τεράστια και βοήθησε την εταιρία να μειώσει το συνολικό κόστος παραγωγής των ανεμιστήρων της, κατά περισσότερο από 10%, γεγονός που την καθιστούσε ακόμα περισσότερο ανταγωνιστική από ότι ήταν ήδη. Εν τω μεταξύ, οι καταναλωτές αντέδρασαν θετικά στα νέα σχέδια των ανεμιστήρων και αυτό συνέβαλε σε ένα άλμα 50% στα λειτουργικά κέρδη κατά το πρώτο έτος από την εισαγωγή τους και βοήθησε την εταιρεία να κατακτήσει τη δεύτερη θέση στην αγορά (από την τρίτη που ήταν μέχρι τότε) κατά τη διάρκεια αυτής της χρονικής περιόδου.

Διαβάστε εδώ το άρθρο του Πάνου Τσαγκαράκη στο reporter.gr