Υπάρχει λόγος, που οι επιχειρήσεις φοβούνται να πειραματιστούν με το δυναμικό πωλήσεών τους. Και αυτό διότι αποτελεί την κινητήρια δύναμη η οποία τους φέρνει έσοδα. Ανεξάρτητα από το αν ρετάρει η «μηχανή», η σκέψη της επισκευής της γεμίζει τα στελέχη με φόβο. Οι θαρραλέες επιχειρήσεις, μπορούν να χρησιμοποιήσουν την κρίση για να μετατρέψουν το τμήμα πωλήσεών τους, σε λιγότερο κοστοβόρο και πιο αποδοτικό.
Ωστόσο, οι σημερινές οικονομικές συνθήκες, αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να αδράξουν οποιαδήποτε ευκαιρία τους δοθεί για τη μείωση του κόστους και τη συγκράτηση της μείωσης των περιθωρίων κερδών τους. Δυστυχώς, ο φόβος και η πεποίθηση ότι δεν μπορούν να είναι γρήγορες και σχολαστικές ταυτόχρονα, συχνά έχουν σαν αποτέλεσμα δύο κοινά λάθη: τη μείωση του ανθρώπινου δυναμικού του τμήματος υποστήριξης πωλήσεων (δηλαδή του προσωπικού γραφείου) αλλά και την κάθετη μείωση κόστους, η οποία συμπεριλαμβάνει και το δυναμικό της πρώτης γραμμής (δηλαδή τους πωλητές). Αν και οι δύο αυτές πρακτικές είναι κατανοητές, ωστόσο, είναι πιθανό να φέρουν απογοητευτικά αποτελέσματα.
Η κρατούσα πεποίθηση των επιχειρήσεων είναι πως αν μειώσουν τον αριθμό του προσωπικού υποστήριξης του τμήματος πωλήσεων, αυτό θα έχει μικρότερη επίπτωση από τη μείωση των πωλητών του «δρόμου» – κάτι που μπορεί να λειτούργησε για ορισμένες επιχειρήσεις στο παρελθόν. Αλλά η πολυπλοκότητα των σημερινών συνθηκών της αγοράς, καθιστά ουσιαστική την υποστήριξη που προσφέρει το τμήμα αυτό στις τελικές πωλήσεις, για μεγαλύτερα αποτελέσματα. Από την άλλη πλευρά, δεν είναι όλες οι προσπάθειες, για την πώληση ενός προϊόντος/υπηρεσίας ίδιες. Ειδικά σε μια περίοδο ύφεσης όπως η σημερινή. Έτσι, είναι σημαντικό για τις επιχειρήσεις να ορίσουν επακριβώς ποιες μειώσεις θα τις πλήξουν λιγότερο στην αντίληψη του πελάτη, αλλά και πόσο επιζήμιο θα είναι για αυτές το αποτέλεσμα στην αγοραστική του συμπεριφορά. Διαφορετικά, οι οποιεσδήποτε σημαντικές επενδύσεις σε αυτό τον τομέα θα εξανεμισθούν.
Για να αποφύγουν τα λάθη αυτά, επισημαίνουν οι Anupam Agarwal, Eric Harmon και Michael Viertier της McKinsey σε πρόσφατο άρθρο τους, οι επιχειρήσεις πρέπει να λάβουν υπόψη μια θεμελιώδη, διαφορετική προσέγγιση.
Πρώτον, να εξετάσουν το χαρτοφυλάκιο των πελατών τους.
Δεύτερον, πόση προσπάθεια χρειάζεται για κάθε ένα πελάτη και κάθε συναλλαγή. Ακόμα, ποιες υπηρεσίες χρειάζεται κάθε ένας από τους πελάτες. Ποιοι πελάτες και ποιες αγορές επεκτείνονται και ποιες συρρικνώνονται. Η κατανόηση των πελατών επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επικεντρώσουν τους πόρους που διαθέτουν για τις πωλήσεις εκεί που πραγματικά χρειάζονται και να περικόψουν ότι δεν αποδίδει.
Μάλιστα, το τμήμα πωλήσεων μπορεί να γίνει καλύτερο και λιγότερο κοστοβόρο, αν οι επιχειρήσεις απορρίψουν κάποιες από τις παραδοσιακές τους μεθόδους, όπως π.χ. ότι οι μεγάλοι πελάτες χρειάζονται μεγαλύτερη κάλυψη από τις πωλήσεις και να εναγκαλιστούν τυχόν ευκαιρίες να γίνουν πιο αποτελεσματικές κατανέμοντας καλύτερα γνώση και πόρους.
Η προσέγγιση αυτή απαιτεί μάνατζμεντ αλλαγής (change management) που λόγω των καιρών καθίσταται ουσιαστικό και αναγκαίο. Αυτό, βοηθά τις επιχειρήσεις να μειώσουν τα σχετικά με τις πωλήσεις κόστη τους γρήγορα, προσεκτικά και με τρόπο βιώσιμο κατά 30 τοις εκατό και να ελαχιστοποιήσουν τον κίνδυνο να διακυβευθεί η μελλοντική τους ανάπτυξη.
Κοινά λάθη...
Μια μεγάλη επιχείρηση τηλεπικοινωνιών ήθελε να μειώσει το κόστος του δυναμικού πωλήσεων και ταυτόχρονα να διατηρήσει τα έσοδα της. Αποφάσισε λοιπόν, να μειώσει το προσωπικό υποστήριξης των πωλήσεων και ταυτόχρονα να προστατέψει τους πωλητές πρώτης γραμμής, αφού πρόκειται για αυτούς που πραγματοποιούν τις πωλήσεις. Δυστυχώς, αν και το κόστος μειώθηκε, οι πωλητές επωμίσθηκαν την επιπρόσθετη εργασία της υποστήριξης των πωλήσεων, συμπληρώνοντας πλήθος αναφορών, παρακολουθώντας τις παραγγελίες και αναπτύσσοντας τα απαραίτητα υλικά για τις πωλήσεις.
Αυτές, οι επιπρόσθετες εργασίες, είχαν σαν αποτέλεσμα την μείωση του χρόνου, που οι πωλητές αφιέρωναν στους πελάτες τους, αποδυναμώνοντας έτσι τα έσοδα της επιχείρησης. Όταν οι managers αντιλήφθηκαν τι συμβαίνει, άρχισαν να παρακάμπτουν το πάγωμα προσλήψεων σε προσωπικό υποστήριξης προσλαμβάνοντας νέους πωλητές πρώτης γραμμής, για να κάνουν τις υποστηρικτικές εργασίες. Αν και οι νέοι πωλητές κοστίζουν, κατά μέσο όρο, περισσότερο από το προσωπικό υποστήριξης πωλήσεων, το αποτέλεσμα ήταν χειρότερο: μια λιγότερο αποτελεσματική και περισσότερο ακριβή οργάνωση για τις πωλήσεις.
Επιπροσθέτως, εμφυτεύοντας υποστηρικτικούς ρόλους στους πωλητές πρώτης γραμμής κάθε περιοχής δεν υπήρχαν πλέον οικονομίες κλίμακος και δεν γίνονταν γνωστές οι καλύτερες πρακτικές. Μερικά χρόνια αργότερα, η επιχείρηση ξανασκέφθηκε τη θέση που περιήλθε, από την προσπάθεια μείωσης του κόστους και την αποδιοργάνωση που επέφερε στην υποδομή του τμήματος υποστήριξης πωλήσεων, που είχε σαν αποτέλεσμα, την ουσιαστική εγκατάλειψη της στρατηγικής πωλήσεών της.
Επρόκειτο για ένα σκληρό μάθημα για την επιχείρηση, από το οποίο πρέπει να διδαχθούν και άλλες επιχειρήσεις.
Το άλλο συνηθισμένο λάθος που κάνουν οι επιχειρήσεις μειώνοντας κάθετα το κόστος των πωλήσεων (γραφείου υποστήριξης και πωλητών πρώτης γραμμής), έχει σαν αποτέλεσμα να αυξάνεται το βάρος των εργασιών, στο εναπομείναν προσωπικό. Αλλά αυτό, δεν είναι το μόνο. Μειώνοντας το κόστος ασχέτως του προφίλ της σπουδαιότητας ή των δυνητικών κινδύνων για τους πελάτες χάνουν όχι μόνο αυτούς με τα χαμηλά περιθώρια (οι οποίοι μπορεί να είναι αναλώσιμοι από οικονομικής σκοπιάς) αλλά και τους υψηλής αξίας συνεργάτες τους. Πράγμα που σημαίνει ότι η δύναμη πωλήσεων μπορεί να μείνει χωρίς τους πόρους που χρειάζεται για την κεφαλαιοποίηση των ευκαιριών όταν η οικονομία ανακάμψει.
Διαβάστε εδώ το άρθρο του Πάνου Τσαγκαράκη στο reporter.gr
Σχόλια