Πώς μπορεί ένας ηγέτης να παραμείνει «καλός», όταν η οικονομία είναι σε κρίση

Μια ομολογία που από καιρό την έχει κάνει και τη δήλωσε και δημόσια μια αυθεντία του μάνατζμεντ, ο καθηγητής του Stanford, Ρόμπερτ Σάτον, είναι ότι «είναι άλλο πράγμα να είσαι ένας θεωρητικός του μάνατζμεντ και άλλο πράγμα να είσαι μάνατζερ και να το εφαρμόζεις στην πράξη».

Τη διευκρίνιση αυτή την έκανε όταν ρωτήθηκε από την Εταιρεία Συμβούλων McKinsey για «τον ρόλο της ηγεσίας όταν η οικονομία δεν είναι καλή» από σχετικό άρθρο του που είχε δημοσιευθεί στο Harvard Business Review. Το ερώτημα που του έθεσαν ήταν, πώς μπορεί ένας ηγέτης να παραμείνει «καλός» όταν η οικονομία είναι κακή και όταν μια κρίση –σαν αυτή που διερχόμαστε εμείς σήμερα– καθιστά αναπόφευκτες τις απολύσεις, τις μειώσεις αποδοχών, το κλείσιμο επιχειρήσεων, οπότε όλοι οι προβολείς στρέφονται στους χειρισμούς της δικής του ηγεσίας.

«Συνταγή»

Η άμεση απάντηση –αλλά και η «συνταγή»– που έδωσε ο έμπειρος συγγραφέας και καθηγητής βασίζεται στις έρευνες που έχει πραγματοποιήσει ο ίδιος και έχει τα εξής τέσσερα «συστατικά»: την Πρόβλεψη, την Κατανόηση, τον Ελεγχο και τη Συμπόνια. «Πρόβλεψη» σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι έχουν ενημερωθεί εγκαίρως από τους ίδιους τους προϊσταμένους τους για τα όποια αρνητικά σημάδια έχουν ήδη και οι ίδιοι αντιληφθεί και που τους καθιστούν ανήσυχους. «Στη χειρότερη περίπτωση, δώστε τους μια μικρή περίοδο σταθερότητας. Είναι καλύτερα να τους πεις έστω ότι για τους αμέσως επόμενους μήνες δεν πρόκειται να χάσουν τη δουλειά τους ούτε να τους μειώσουμε τις αποδοχές, παρά να έρχονται κάθε ημέρα με την αγωνία ότι θα ακούσουν τα "κακά μαντάτα"».

Το δεύτερο συστατικό που είναι η «Κατανόηση», σημαίνει την ανταπόκριση των ηγετών στην ανάγκη των ανθρώπων να γνωρίζουν το «γιατί» συμβαίνουν αυτά που τους πλήττουν και να τους δίδεται κάποια εξήγηση. Οταν όμως τα πράγματα που συμβαίνουν είναι περίπλοκα, χρειάζεται πραγματική τέχνη ώστε η εξήγηση να μην είναι περίπλοκη και να μπορεί να γίνει και κατανοητή. Το τρίτο συστατικό είναι ο «Ελεγχος», που θα μπορούσε με κάποιον τρόπο να εκχωρηθεί στους εργαζόμενους, ώστε να είναι και οι ίδιοι εκ των πρότερων γνώστες των δυσμενών εξελίξεων, αλλά και των επιλογών που τους προσφέρονται σε περίπτωση απομάκρυνσής τους. Και στο σημείο αυτό, συνυπάρχει και το τέταρτο συστατικό που είναι η «Συμπόνια», χάρη στην οποία η επιχείρηση αφενός πετυχαίνει να συγκρατήσει το όποιο καλό προσωπικό της μπορεί, αφετέρου προστατεύει την καλή φήμη της χάρη στα θετικά δημοσιεύματα που τη συνοδεύουν.

«Σημασία δεν έχει τόσο το τι κάνεις, αλλά πώς το κάνεις. Και η διαφορά είναι πολύ μεγάλη. Η χειρότερη περίπτωση είναι όταν οι απολύσεις γίνονται σε πολλούς "γύρους", ακόμη και όταν οι εργαζόμενοι έχουν προειδοποιηθεί για αυτό. Στην περίπτωση αυτή, εκείνοι που προλαβαίνουν να εγκαταλείψουν πρώτοι την επιχείρηση, είναι οι καλύτεροι. Ενώ, εκείνοι που παραμένουν και περιμένουν, είτε εργάζονται λιγότερο είτε παρουσιάζουν ψυχολογικά προβλήματα». Ο έμπειρος καθηγητής αναφέρεται ακόμη και στα διαδοχικά συναισθήματα που συνοδεύουν τις απολύσεις και από τις δύο πλευρές. Από την πλευρά του, ο προϊστάμενος που αμφιταλαντεύεται πριν πάρει την απόφαση, νιώθει θυμό και κατόπιν θλίψη. Οταν όμως φτάσει η ώρα που ανακοινώνει την απόφαση στους εργαζόμενους, τα συναισθήματα αυτά για τον ίδιο «είναι πλέον παλιά ιστορία», ενώ εγείρονται πλέον στους εργαζόμενους όταν πληροφορούνται την απόφαση για πρώτη φορά».

Συναίσθημα

Θεωρεί σημαντικό το θέμα των συναισθημάτων –και όχι μόνο– των εργαζομένων που παραμένουν, αφού δεν τους έθιξαν οι απολύσεις. «Αν βλέπουν ότι είναι δικαιολογημένες, το πιο πιθανό είναι να παραμείνουν πιστοί στην επιχείρηση και να υπάρχουν μικρότερες ψυχολογικές επιπτώσεις. Μπορεί ακόμη να έχουν ένα αίσθημα ενοχής και να εργάζονται πιο σκληρά για να την βοηθήσουν. Είναι αυτό το περίεργο συναίσθημα που έχουν εκείνοι οι οποίοι έχουν επιζήσει μιας καταστροφής. Ωστόσο, είτε χάσει κάποιος τη δουλειά του είτε όχι, τα τέσσερα "συστατικά" που ήδη αναφέρθηκαν, είναι αυτά που επηρεάζουν ολόκληρο το σύστημα».

Πηγή: Kathimerini.gr