Τι γίνεται όταν κάποιος δεν αποδίδει στη δουλειά; 9+1 Έλληνες Μάνατζερ απαντούν!

Χρήστος Μανιατόπουλος, Εκτελεστικός Διευθυντής της ICTS HELLAS.

Κατά βάση υπάρχει μία λογική που πρέπει να ακολουθούμε και αυτή έχει ως ακολούθως: Παρατηρούμε επαναλαμβανόμενες συμπεριφορές και όχι μεμονωμένα περιστατικά, κάνουμε μία ευγενική αλλά και ξεκάθαρη συζήτηση και τέλος παρακολουθούμε την κατάσταση και επανερχόμαστε για αξιολόγηση μετά από ένα συμφωνημένο χρονικό διάστημα.

Αντώνης Παπαχρίστου, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Housemarket AE (IKEA Franchisee για Ελλάδα, Κύπρο και Βουλγαρία).

Όπως έχω δει και από την προσωπική μου εμπειρία, είναι πολύ σημαντικό κάθε μέλος της ομάδας να έχει ξεκάθαρη εικόνα των καθηκόντων του και του «γιατί» ο ρόλος του είναι απαραίτητος για την επίτευξη της στρατηγικής του τμήματος όσο και της εταιρείας, ώστε να μπορεί να αποδώσει στο maximum.

Με βάση λοιπόν αυτό, θα προχωρούσα σε 1:1 συνάντηση με τον ίδιο ώστε να του γίνει σαφής ο ρόλος του και τα καθήκοντά του στο πλαίσιο των στόχων του τμήματος και της εταιρείας.

Εάν το θέμα επίδοσής του δεν οφειλόταν στη μη κατανόηση του ρόλου του, τότε χρήσιμο θα ήταν το constructive feedback. Ξεκινώντας από τα δυνατά του σημεία στο πώς να τα διατηρήσει και να τα αξιοποιήσει, θα προχωρούσα σε ερωτήσεις διερευνητικές αναφορικά με το τι τον επηρεάζει και η απόδοση του δεν είναι η αναμενόμενη, τι τον δυσκολεύει και τι τον παρακινεί. Στόχος θα ήταν να καταλήξουμε σε μια συμφωνία με συγκεκριμένα σημεία προς βελτίωση (2-3) σε χρονικό ορίζοντα που θα έχουμε από κοινού ορίσει για επανεξέταση.

Τόνια Μαύρου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Leroy Merlin.

H απόδοση ενός εργαζομένου είναι πολυσύνθετη και θα πρέπει κάθε φορά να εξετάζονται με προσοχή οι λόγοι αποτυχίας, αν είναι τελικά αποτυχία. Για εμένα προσωπικά δεν υπάρχει αποτυχία και κάθε άνθρωπος μπορεί να επιτύχει αυτό που κάνει αν δημιουργήσουμε το κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον και του δώσουμε τα όπλα για να επιτύχει.

Νάντια Κιάμου, Human Resources Manager Greece, Mondelēz.

Η χαμηλή απόδοση ή μια απόδοση που δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες μπορεί να έχει πολλαπλές αιτίες (νέος στο ρόλο, έλλειψη κατάλληλου training, μη επαρκή στοχοθέτηση). Γι’ αυτό είναι πολύ σημαντικό κάθε εργαζόμενος να λαμβάνει συνεχώς feedback για την απόδοση του προκειμένου να μπορεί να κατανοεί τι πρέπει να κάνει περισσότερο, διαφορετικά ή καλύτερα την επόμενη φορά. Επιπλέον, ο manager θα πρέπει να τον βοηθήσει να αποκτήσει εμπιστοσύνη στις ικανότητές του, να δρα σαν αρωγός στην προσπάθεια βελτίωσης, να τον παρακινεί αλλά και να αναγνωρίζει τις πρώτες επιτυχίες ως προς το συμφωνημένο πλάνο δράσης. Το feedback από το προϊστάμενο, το συνάδελφο και τους συνεργάτες είναι αυτό που παίζει καθοριστικό ρόλο όχι μόνο στο καθορισμό και την αναγνώριση της χαμηλής επίδοσης αλλά και σε όποια προσπάθεια βελτίωσης αυτής. Μέσα σε αυτή τη διαδικασία, ο εργαζόμενος είναι η κινητήρια δύναμη με τον προϊστάμενο να αποτελεί κοινωνό σε αυτή του την προσπάθεια. Ο εργαζόμενος δεν χρειάζεται να δρα κάτω από πίεση ή με έντονους στόχους προκειμένου να έχει μια καλή απόδοση, ούτε κάτω από την απειλή μιας ετήσιας/ εξαμηνιαίας αξιολόγησης απόδοσης. Το κίνητρο να βελτιωθεί κάποιος είναι αυτό που θα κάνει τη διαφορά.

Πολυξένη Κιούρη, Διευθύντρια Ανθρωπίνου Δυναμικού της Nestlé Ελλάς

• Η καλή απόδοση εξαρτάται από 5 παράγοντες:  Να ξέρει κάποιος τι του ζητάνε να κάνει.
• Να ξέρει πώς να το κάνει (γνώσεις, εργαλεία).
• Να έχει το χρόνο να το κάνει.
• Να θέλει να το κάνει (να έχει το κίνητρο).
• Να έχει την ενέργεια να ξεπερνάει τις δυσκολίες που αντιμετωπίζει στην πορεία.

Αν λοιπόν μια απόδοση είναι χαμηλή, τις περισσότερες φορές λείπει ένα ή περισσότερα από τα παραπάνω συστατικά της καλής απόδοσης. Αυτό που θα έκανα λοιπόν, μαζί με τον άνθρωπο της ομάδας μου, θα ήταν να διερευνήσουμε τι φταίει για τη χαμηλή απόδοση. Αυτό είναι το λεγόμενο στάδιο της «διάγνωσης». Για να γίνει με αποτελεσματικότητα, χρειάζεται ειλικρίνεια, εμπιστοσύνη και αμεσότητα. Στη συνέχεια, το πιο σημαντικό είναι να βρεθούν τρόποι να ξεπεραστούν τα εμπόδια στην καλή απόδοση, κι αυτό θέλει αποδοχή, προσήλωση και συνεπή προσπάθεια τόσο από τον προϊστάμενο όσο κι από το μέλος της ομάδας.

Σοφία Τσιούτρα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού (Group HR Manager), ομίλου ξενοδοχείων Maris Hotels.

Αν το άτομο ήταν παλαιό μέλος της ομάδας μου, θα θεωρούσα την πτώση της απόδοσής του μάλλον παροδική, οπότε θα του μιλούσα, ενώ παράλληλα θα ‘πατούσα’ τα δικά του ΄κουμπιά’ υποκίνησης. Αν το άτομο ήταν νέο μέλος της ομάδας μου, θα του έδινα περισσότερο χρόνο προσαρμογής, κατευθύνσεις, προσοχή, και υποστήριξη. Και στις δύο περιπτώσεις οφείλεις να εξηγήσεις στον ‘αδύναμο παίκτη’ ποιο είναι το πρόβλημα με παραδείγματα, να τον διαβεβαιώσεις ότι είσαι δίπλα του και να ορίσετε από κοινού έναν συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα που θα υπάρξει βελτίωση. Οφείλεις να δράσεις άμεσα και να μην στρουθοκαμηλίσεις, ρισκάροντας το αποτέλεσμα, την απόδοση, το ‘loyalty’, τις λεπτές ισορροπίες και το κίνητρο της υπόλοιπης ομάδας.

Νάσια Σκούντζου, HR Manager της Data Communication.

Η διαχείριση και η αντιμετώπιση των προβλημάτων απόδοσης πρώτα απ’ όλα προϋποθέτει τη σωστή διάγνωση του προβλήματος απόδοσης. Υπάρχουν αρκετοί πιθανοί λόγοι γιατί κάποιος μπορεί να μην κάνει τη δουλειά του τόσο καλά όσο θα θέλαμε.  Είναι, λοιπόν, σημαντικό να αναγνωρίσουμε και να εντοπίσουμε τόσο εμείς, όσο και το άτομο της ομάδας, τους κύριους λόγους που επηρεάζουν την απόδοσή του.  Μέσα από συζήτηση, ανατροφοδότηση για την απόδοση του και συμφωνία με το συγκεκριμένο μέλος της ομάδας, είμαστε σε θέση να προσδιορίσουμε την αιτία του προβλήματος απόδοσης και να σχεδιάσουμε τις κατάλληλες ενέργειες που θα το βοηθήσουν να ανταποκριθεί καλύτερα στους στόχους και τα καθήκοντά του. Ενέργειες, όπως εκπαίδευση και coaching για την ανάπτυξη συγκεκριμένων γνώσεων και δεξιοτήτων, που θα βοηθήσουν στην υψηλότερη απόδοση του.

Μαρία Καφεντζή, Human Resources Director της Ολυμπιακής Ζυθοποιίας.

Σε αυτήν την περίπτωση χρειάζεται αρχικά άμεση επικοινωνία με τον εργαζόμενο για να διερευνηθούν τα αίτια της χαμηλής απόδοσης. Στόχος είναι η βελτίωση της απόδοσης του εργαζόμενου, έτσι πρέπει να οριστούν ξεκάθαρα τα σημεία που χρήζουν βελτίωσης και ποιες είναι οι ενέργειες που θα πρέπει να υλοποιηθούν για να δούμε τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Αφού δοθεί κάποιο εύλογο χρονικό διάστημα στον εργαζόμενο να βελτιωθεί, φυσικά με την ανάλογη υποστήριξη, στη συνέχεια επανεξετάζουμε την κατάσταση και προχωράμε αναλόγως.

Ελένη Μαντζικοπούλου, Υποδιευθύντρια, Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, KPMG.

Αρχικά θα  επανεξέταζα τους στόχους κυρίως για να καταλάβω αν είναι δυνατή η επίτευξη τους. Αμέσως μετά, θα συζητούσα κατ’ ίδιαν το θέμα με το άτομο της ομάδας. Θα διερευνούσα αρχικά αν οι στόχοι είναι κατανοητοί από τον ίδιο, θα ζήταγα να συζητήσουμε το σχέδιο που είχε καταρτιστεί για την επίτευξη αυτών και θα προσπαθούσα να καταλάβω τους λόγους που δεν υπήρχε αποτέλεσμα.

Στην συνέχεια, θα συναποφασίζαμε μία κοινή λύση, ένα νέο πλαίσιο δράσης ή ακόμα και την διαφοροποίηση των στόχων αν αυτοί είχαν κριθεί ανέφικτοι.

Ελένη Ασβεστά, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού του ομίλου KLEEMANN.

Τα βήματα που ακολουθώ όταν ένας συνεργάτης μου δεν ανταποκρίνεται στα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί και δεν πετυχαίνει τους στόχους που έχουμε θέσει, είναι τα εξής:

• Συζήτηση ώστε να επιβεβαιώσουμε και οι δύο ότι έχουμε κοινή αντίληψη για το τι ακριβώς απαιτεί η θέση, ποια είναι τα καθήκοντά και ποιοι οι στόχοι που έχουν τεθεί
• Ανατροφοδότηση για τα σημεία που αποκλίνουν από την επιθυμητή απόδοση
• Διερεύνηση των λόγων για τους οποίους υπάρχει η συγκεκριμένη απόκλιση
• Συμφωνία για ενέργειες που απαιτούνται ώστε να βελτιωθεί η απόδοση. Ενέργειες που μπορεί να περιλαμβάνουν εκπαίδευση, εργαλεία, πόρους, αναδιοργάνωση κλπ
• Ορισμός συγκεκριμένου χρονοδιαγράμματος
• Τακτικές συναντήσεις ώστε να παρακολουθείται η πορεία των ενεργειών που έχουν συμφωνηθεί